I.
ທິດສະດີລຳດັບຂັ້ນຄວາມຕ້ອງການ
5 ຂັ້ນຕອນ
ມາດໂລວ໌
ເປັນເຈົ້າຂອງທິດສະດີລຳດັບຂັ້ນຄວາມຕ້ອງການ 5 ລຳດັບ
ຖ້າເຈົ້າເປັນນັກອ່ານເລື່ອງລາວກ່ຽວກັບການບໍລິຫານຈັດການທັງຫລາຍ
ມາດໂລວ໌ຈະຖືກນຳມາອ້າງອິງຕະຫລອດ ຍັງບໍ່ເຫັນມີໃຜຈະມາແທນທີ່ໄດ້
ຖ້າຄຸນົດນອງຄວາມຕ້ອງການຂອງລູກນ້ອງໄດ້ທັງໝົດຕາມຫລັກການຂອງມາດໂລວ໌
ອົງຄ໌ກອນຂອງເຈົ້າຈະປະສົບຜົນສຳເລັດ ບໍ່ເຊື່ອກໍລອງເບິ່ງ
ຍົກເວັ້ນລູກນ້ອງຂອງເຈົ້າເປັນຄົົນທີ່ບໍ່ຮູ້ຈັກພໍ ໄດ້ຄືບຈະເອົາສອກ
ໄດ້ສອກຈະເອົາວາ ຖ້າເປັນເຊັ່ນນັ້ນ ມາດໂລວ໌ກໍເອົາບໍ່ອຍູ່
ມາ ສະໂຫລວ໌ເປັນຜູ້ວາງຮາກຖານຈິດວິດຍາມນຸສົຍນິຍົມ ພວກເຂົາໄດ້ພັດທະນາທິດສະດີແຮງຈູງໃຈ
ຊຶ່ງມີອິດທິພົນຕໍ່ລະບົບການສຶກສາຂໍງໍເມລິກັນເປັນຈຳນວນ-ຫລາຍ
ທິດສະດີຂອງພວກເຂົາມີພື້ນຖານຢູ່ເທິງຄວາມຄິດທີ່ວ່າ
ການຕອບສະຫນອງແຮງຂັບເປັນຫລັກການພຽງອັນດຽວທີ່ມີຄວາມສຳຄັນທີ່ສຸດຊຶ່ງຢູ່
ເບື້ອງຫລັງພຶດຕິກຳຂອງມະນຸດ ພວກເຂົາມີຄວາມເຊື່ອວ່າ
ມະນຸດມີແນວໂນ້ມທີ່ຈະມີຄວາມຕ້ອງການອັນໃໝ່ທີ່ສູງຂຶ້ນ
ແຮງຈູງໃຈຂອງຄົນເຮົາມາຈາກຄວາມຕ້ອງການ
ພຶດຕິກຳຂອງຄົນເຮົາມຸ້ງໄປສູ່ການຕອບສະຫນອງຄວາມພໍໃຈ ມາດໂລວ໌
ແບ່ງຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານຂອງມະນຸດອອກເປັນ 5 ລະດັບນຳກັນ ໄດ້ແກ່
1. ຄວາມຕ້ອງການທາງກາຍພາບ (Physiological Needs) ໝາຍເຖິງຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານຂອງຮ່າງກາຍຊຶ່ງຈຳເປັນໃນການດຳລົງຊີວິດ ໄດ້ແກ່ຄວາມຕ້ອງການອາຫານ ນ້ຳ ອາກາດ ເສື້ອຜ້າ
2. ຄວາມຕ້ອງການຄວາມປອດໄພ (Safety Needs) ໝາຍເຖິງ ຄວາມຕ້ອງການຫມັ້ນຄົງປອດໄພທັງທາງດ້ານຮ່າງກາຍແລະຈິດໃຈ
3. ຄວາມຕ້ອງການທາງສັງຄົມ (Social Needs) ໝາຍເຖິງ ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະເປັນທີ່ຮັກຂອງຜູ້ອື່ນ ແລະຕ້ອງການມີສຳພັນທະພາບທີ່ດີກັບບຸກຄົນອື່ນ
4. ຄວາມຕ້ອງການຍົກຍ້ອງຊື່ສຽງ (Esteem Needs) ໝາຍ ເຖິງ ຄວາມປາດຖະຫນາທີ່ຈະມອງຕົນເອງວ່າມີຄຸນຄ່າສູງ ເປັນທີ່ໜ້າເຄົາລົບຍົກຍ້ອງຈາກທັງຕົນເອງແລະຜູ້ອື່ນ ຕ້ອງການທີ່ຈະໃຫ້ຜູ້ອື່ນເຫັນຕົນມີຄວາມສາມາດ ມີຄຸນຄ່າ ມີກຽດ ມີຕຳແໜ່ງຖານະ ບຸກຄົນທີ່ມີຄວາມຕ້ອງການປະເພດນີ້ຈະເປັນຜູ້ທີ່ມີຄວາມຫມັ້ນໃຈໃນຕົນເອງ
5. ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະຮູ້ຈັກຕົນເອງຕາມສະພາບທີ່ແທ້ຈິງແລະຄວາມສຳເລັດຂອງຊີວິດ (SelfActualizationNeeds) ໝາຍເຖິງ ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະຮູ້ຈັກແລະເຂົ້າໃຈຕົນເອງຕາມສະພາບທີ່ແທ້ຈິງເພື່ອພັດທະນາຊີວິດຂອງຕົນເອງໃຫ້ສົມບູນ (Self-fulfillment) ຮູ້ຈັກຄ່ານິຍົມ ມາດໂລວ໌ຕັ້ງສົມມຸດຖານກ່ຽວກັບຄວາມຕ້ອງການມະນຸດໄວ້ດັ່ງນີ້
1. ມະນຸດມີຄວາມຕ້ອງການຢູ່ສະເໝີ
2. ຄວາມຕ້ອງການທີ່ໄດ້ຮັບການຕອບສະຫນອງແລ້ວຈະບໍ່ເປັນສິ່ງຈູງໃຈຂອງພຶດຕິກຳນັ້ນ ໆ ອີກຕໍ່ໄປ
3. ຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດຈະລຽງກັນເປັນລຳດັບຂັ້ນ ຕາມຄວາມສຳຄັນ
1. ຄວາມຕ້ອງການທາງກາຍພາບ (Physiological Needs) ໝາຍເຖິງຄວາມຕ້ອງການພື້ນຖານຂອງຮ່າງກາຍຊຶ່ງຈຳເປັນໃນການດຳລົງຊີວິດ ໄດ້ແກ່ຄວາມຕ້ອງການອາຫານ ນ້ຳ ອາກາດ ເສື້ອຜ້າ
2. ຄວາມຕ້ອງການຄວາມປອດໄພ (Safety Needs) ໝາຍເຖິງ ຄວາມຕ້ອງການຫມັ້ນຄົງປອດໄພທັງທາງດ້ານຮ່າງກາຍແລະຈິດໃຈ
3. ຄວາມຕ້ອງການທາງສັງຄົມ (Social Needs) ໝາຍເຖິງ ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະເປັນທີ່ຮັກຂອງຜູ້ອື່ນ ແລະຕ້ອງການມີສຳພັນທະພາບທີ່ດີກັບບຸກຄົນອື່ນ
4. ຄວາມຕ້ອງການຍົກຍ້ອງຊື່ສຽງ (Esteem Needs) ໝາຍ ເຖິງ ຄວາມປາດຖະຫນາທີ່ຈະມອງຕົນເອງວ່າມີຄຸນຄ່າສູງ ເປັນທີ່ໜ້າເຄົາລົບຍົກຍ້ອງຈາກທັງຕົນເອງແລະຜູ້ອື່ນ ຕ້ອງການທີ່ຈະໃຫ້ຜູ້ອື່ນເຫັນຕົນມີຄວາມສາມາດ ມີຄຸນຄ່າ ມີກຽດ ມີຕຳແໜ່ງຖານະ ບຸກຄົນທີ່ມີຄວາມຕ້ອງການປະເພດນີ້ຈະເປັນຜູ້ທີ່ມີຄວາມຫມັ້ນໃຈໃນຕົນເອງ
5. ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະຮູ້ຈັກຕົນເອງຕາມສະພາບທີ່ແທ້ຈິງແລະຄວາມສຳເລັດຂອງຊີວິດ (SelfActualizationNeeds) ໝາຍເຖິງ ຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະຮູ້ຈັກແລະເຂົ້າໃຈຕົນເອງຕາມສະພາບທີ່ແທ້ຈິງເພື່ອພັດທະນາຊີວິດຂອງຕົນເອງໃຫ້ສົມບູນ (Self-fulfillment) ຮູ້ຈັກຄ່ານິຍົມ ມາດໂລວ໌ຕັ້ງສົມມຸດຖານກ່ຽວກັບຄວາມຕ້ອງການມະນຸດໄວ້ດັ່ງນີ້
1. ມະນຸດມີຄວາມຕ້ອງການຢູ່ສະເໝີ
2. ຄວາມຕ້ອງການທີ່ໄດ້ຮັບການຕອບສະຫນອງແລ້ວຈະບໍ່ເປັນສິ່ງຈູງໃຈຂອງພຶດຕິກຳນັ້ນ ໆ ອີກຕໍ່ໄປ
3. ຄວາມຕ້ອງການຂອງມະນຸດຈະລຽງກັນເປັນລຳດັບຂັ້ນ ຕາມຄວາມສຳຄັນ
Douglas Mc Gregor: ທິດສະດີ X ແລະທິດສະດີ Y
ຮູບພາບຈາກ
http: //www. usyd. edu. au/senate/gradsMcGregor. shtml
ທິດສະດີ ນີ້ອາດຈະຮຽກໄດ້ວ່າເປັນທິດສະດີການມອງຕ່າງມຸມ ໃນຄວາມເປັນຈິງຂອງຄົນທຸກຄົນບໍ່ມີໃຜຈະຮ້າຍຢ່າງບໍລິສຸດ ຄືບໍ່ມີຂໍ້ດີເລີຍ ຄົງບໍ່ມີ ແລະໃນທາງກັບກັນ ກໍຄົງບໍ່ມີໃຜທີ່ດີຮ້ອຍເປີລ໌ເຊັນຕ໌ ບໍ່ມີຂໍ້ດ່າງົບຮ້ອຍເລີຍ ກໍຄົງບໍ່ມີອີກເຊັ່ນກັນ ແຕ່ບໍ່-ແມ່ນວ່າພໍເຮົາຈະໄດ້ຜົນປະໂຫຍດຈາກໃຜກໍມອງພວກເຂົາດີໄປຫມົດ ເຖິງ-ແມ່ນ-ວ່າໃນຄວາມເປັນຈິງພວກເຂົາຈະບໍ່ດີໄປເສຍທຸກຢ່າງ ແຕ່ພໍໄດ້ຜົນປະໂຫຍດໄປແລ້ວຫລືເປັນຄົົນທີ່ບໍ່ມີຜົນປະໂຫຍດສຳລັບເຮົາແລ້ວ ທຸກຢ່າງກໍເບິ່ງຈະບໍ່ດີໄປເສຍທັງໝົດ ເຖິງ-ແມ່ນ-ວ່າທີ່ຈິງແລ້ວພວກເຂົາກໍບໍ່-ແມ່ນຄົົນທີ່ຮ້າຍແຮງນັກ ເຮົາມາລອງສຶກສາຄວາມຄິດຂອງເຈົ້າ Douglas Mc Gregor (1906-1964) ເບິ່ງຊິວ່າເປັນຢ່າງໃດ
http: //www. usyd. edu. au/senate/gradsMcGregor. shtml
ທິດສະດີ ນີ້ອາດຈະຮຽກໄດ້ວ່າເປັນທິດສະດີການມອງຕ່າງມຸມ ໃນຄວາມເປັນຈິງຂອງຄົນທຸກຄົນບໍ່ມີໃຜຈະຮ້າຍຢ່າງບໍລິສຸດ ຄືບໍ່ມີຂໍ້ດີເລີຍ ຄົງບໍ່ມີ ແລະໃນທາງກັບກັນ ກໍຄົງບໍ່ມີໃຜທີ່ດີຮ້ອຍເປີລ໌ເຊັນຕ໌ ບໍ່ມີຂໍ້ດ່າງົບຮ້ອຍເລີຍ ກໍຄົງບໍ່ມີອີກເຊັ່ນກັນ ແຕ່ບໍ່-ແມ່ນວ່າພໍເຮົາຈະໄດ້ຜົນປະໂຫຍດຈາກໃຜກໍມອງພວກເຂົາດີໄປຫມົດ ເຖິງ-ແມ່ນ-ວ່າໃນຄວາມເປັນຈິງພວກເຂົາຈະບໍ່ດີໄປເສຍທຸກຢ່າງ ແຕ່ພໍໄດ້ຜົນປະໂຫຍດໄປແລ້ວຫລືເປັນຄົົນທີ່ບໍ່ມີຜົນປະໂຫຍດສຳລັບເຮົາແລ້ວ ທຸກຢ່າງກໍເບິ່ງຈະບໍ່ດີໄປເສຍທັງໝົດ ເຖິງ-ແມ່ນ-ວ່າທີ່ຈິງແລ້ວພວກເຂົາກໍບໍ່-ແມ່ນຄົົນທີ່ຮ້າຍແຮງນັກ ເຮົາມາລອງສຶກສາຄວາມຄິດຂອງເຈົ້າ Douglas Mc Gregor (1906-1964) ເບິ່ງຊິວ່າເປັນຢ່າງໃດ
ທິດສະດີ X (Theory X) ເປັນປັດຊະຍາການບໍລິການຈັດການແບບດັ້ງເດີມ ໂດຍມອງວ່າພະນັກງານກຽດຄ້ານ
ບໍ່ກະຕືລືລົ້ນ ບໍ່ມັກງານແລະພະຍາຍາມຫລີກລ້ຽງງານ
ທິດສະດີ Y (Theory Y) ເປັນ ປັດຊະຍາການບໍລິການຈັດການ ໂດຍມອງວ່າພະນັກງານມີຄວາມຮັບຜິດຊອບ ມີຄວາມຄິດລິເລີ່ມໃນການແກ້ບັນຫາໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານແລະບໍ່ມີຄວາມເບື່ອໜ່າຍໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
ແມກເກເກີລ໌ ໄດ້ຮຽກ-ຮ້ອງໃຫ້ຜູ້ບໍລິຫານປ່ຽນແປງມຸມມອງມະນຸດຈາກມຸມມອງຕາມທິດສະດີ X ໄປເປັນມຸມມອງຕາມທິດສະດີ Y
ທິດສະດີ Y (Theory Y) ເປັນ ປັດຊະຍາການບໍລິການຈັດການ ໂດຍມອງວ່າພະນັກງານມີຄວາມຮັບຜິດຊອບ ມີຄວາມຄິດລິເລີ່ມໃນການແກ້ບັນຫາໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານແລະບໍ່ມີຄວາມເບື່ອໜ່າຍໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
ແມກເກເກີລ໌ ໄດ້ຮຽກ-ຮ້ອງໃຫ້ຜູ້ບໍລິຫານປ່ຽນແປງມຸມມອງມະນຸດຈາກມຸມມອງຕາມທິດສະດີ X ໄປເປັນມຸມມອງຕາມທິດສະດີ Y
William Ouchi: ທິດສະດີ Z
ທິດສະດີນີ້ເປັນທິດສະດີລູກປະສົມລະຫວ່າງຍີ່ປຸ່ນກັບອະເໝລິກັນ
ເຈົ້າວິນລຽມ ໂອຊິ ຊຶ່ງເປັນຊາວຊາມູໄລ ເປັນຄົນຄິດຂຶ້ນມາ
ລອງສຶກສາແນວຄິດຂອງພວກເຂົາ ເຜື່ອບາງທີຈະໄດ້ປິ໊ງໄອເດຍ
ເກີດເປັນທິດສະດີພັນປະສົມໃໝ່ຂຶ້ນມາອີກກໍໄດ້
ນັກບໍລິຫານຕ້ອງຄິດນອກກອບສະເໝີ ແຕ່ບໍ່-ແມ່ນຄິດນອກຄອກນະຄະຮັບ
ຂໍຂອບໃຈເວັບ http: //www. university. in. th/information ທີ່ເຮັດຂໍ້ມູນໄວ້ໃຫ້ພວກເຮົານຳມາໃຊ້ສຶກສາໂດຍບໍ່ຕ້ອງເປີດDictionary
ນັກບໍລິຫານຕ້ອງຄິດນອກກອບສະເໝີ ແຕ່ບໍ່-ແມ່ນຄິດນອກຄອກນະຄະຮັບ
ຂໍຂອບໃຈເວັບ http: //www. university. in. th/information ທີ່ເຮັດຂໍ້ມູນໄວ້ໃຫ້ພວກເຮົານຳມາໃຊ້ສຶກສາໂດຍບໍ່ຕ້ອງເປີດDictionary
ທິດສະດີ Z ບາງ ຕຳລາອາດຈະຮຽກວ່າກຸ່ມທິດສະດີຮ່ວມສະໄໝ
ເປັນທິດສະດີທີ່ເບິ່ງ-ເຫັນວ່າການຈູງໃຈຄົນນັ້ນຕ້ອງເປັນໄປຕາມສະຖານນະການ
ແຕ່ທິດສະດີຮ່ວມສະໄໝບາງຢ່າງທີ່ເກິດຂື້ນມາໃໝ່ກໍຍັງບໍ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບວ່າເປັນ
ທິດສະດີ ແຕ່ຢູ່ລະຫວ່າງການສຶກສາທົດລອງເພື່ອປັບໃຫ້ເປັນທິດສະດີ ເຊັ່ນ ທິດສະດີ
Z ຊຶ່ງ ເກີດຈາກົກນໍເມລິກັນ ທີ່ມີເຊື້ອ-ສາຍຍີ່ປຸ່ນ
ຊື່ ວິນລ່ຽມ ໂອຊິ ໄດ້ສຶກສາວິໄຈວ່າ
ແນວຄວາມຄິດໃນການບໍລິຫານຈັດການຂອງໂລກນັ້ນ ແບ່ງອອກເປັນ 2 ຄ້າຍ ຄື ຄ້າຍອະເໝລິກັນ ແລະຄ້າຍຍີ່ປຸ່ນ
ໂດຍສາເຫດທີ່ຕ້ອງສຶກສາເຊັ່ນນັ້ນ ເພາະພວກເຂົາມອງວ່າ
ໃນຄ່າຍໍເມລິກັນນັ້ນ
ມັກປະສົບຄວາມສຳເລັດໃນທຸລະກິດໂດຍສະເພາະກ່ອນສົງຄາມໂລກເທື່ອທີ່ 2 ແລະເປັນຜູ້ທີ່ຊະນະສົງຄາມໂລກເທື່ອທີ່ 2 ອີກດ້ວຍ ຜົນປາກົດວ່າ ພາຍຫລັງສົງຄາມໂລກເທື່ອທີ່ 2 ຍີ່ປຸ່ນ
ນັ້ນແມ່ນຈະເປັນປະເທດທີ່ຂາດດຸນທາງການຄ້າແກ່ອະເໝລິກາແຕ່ໄດ້ປະຕິວັດອຸດສາຫະກຳ
ຂຶ້ນມາ ຈົນສາມາດເປັນຄົນຍັກໃຫຍ່ໃນໂລກເສດຖະກິດໃນປະຈຸບັນໄດ້ ຄ້າຍກັບວ່າ
ອະເໝລິກັນນັ້ນຂາດດຸນການຄ້າກັບຍີ່ປຸ່ນຢ່າງຍ່ອຍຍັບ ດັ່ງນັ້ນວິນລ່ຽມ
ຈຶ່ງສຶກສາເຖິງຈຸດດີຂອງການບໍລິຫານຈັດການຈາກສອງຄ້າຍນຳມາສ້າງເປັນແນວຄິດຂຶ້ນມາ
ເມື່ອບໍ່-ດົນມານີ້ ການທີ່ຈະເຮັດຄວາມເຂົ້າໃຈທິດສະດີ Z ໄດ້ນັ້ນ ຕ້ອງເຮັດຄວາມເຂົ້າໃຈຂອງທິດສະດີ A ແລະທິດສະດີ J ກໍ່ນ
ທິດສະດີ A ຄື Amarican Theory ເປັນ
ທິດສະດີວ່າດ້ວຍການບໍລິຫານຈັດການຮ່ວມສະໄໝຕາມແບບຂໍງໍເມລິກາ
ຊຶ່ງໃຫ້ຫລັກການວ່າ ການບໍລິຫານຈັດການແບບນີ້
ຕ້ອງອາໄສການຈັດການຈາກພື້ນຖານຂອງບຸກຄົນ
ຂອງຜູ້ບໍລິຫານທີ່ເກິດຂື້ນໃນອະດີດ ຊຶ່ງໃນທິດສະດີນີ້ມີຫລັກສຳຄັນ 3 ປະການ ຄື
1.) Individualism ຄື ການທີ່ສັງຄົມອະເໝລິກັນເປັນສັງຄົມແບບ ປັດເຈກບຸກຄົນ ຊຶ່ງຈະມີຄວາມຮັບຜິດຊອບຕໍ່ຕົວເອງມາແຕ່ອະດີດ ແລະເມື່ອຄົນຕ່າງຊາດໂດຍສະເພາະຄົນຕະເວັນອອກເຂົ້າໄປອາໄສໃນອະເໝລິກັນກໍຈະສັງເກດວ່າ ຄະນໍເມລິກັນເປັນຄົນໂດດດ່ຽວ ມີສຸງສິງກັບໃຜ ສັງຄົມແບບ Individualism ສົ່ງຜົນໃຫ້ເກີດບຸຄາກອນທີ່ມີຄວາມຮັບຜິດຊອບໃນຫນ່ວຍງານສູງ ແຕ່ກໍເກິດຜົນເສຍຄື ບໍ່ເກີດຄວາມຜູກພັນ ຫລືເປັນ
2.) Short Term Employment ຄື ການຈ້າງງານໃນລະຍະສັ້ນ ຄະນໍເມລິກັນມັກບໍ່ມີຄວາມຜູກພັນໃນຄອບຄົວ ໃນທີ່ເຮັດວຽກ ພ້ອມສະເໝີທີ່ອອກຈາກງານ ຍ້າຍງານ ຈຶ່ງມັກມີບໍລິການໃຫ້ເຊົ່າສິ່ງຕ່າງ ໆ ຊຶ່ງມອງວ່າຕົ້ນທຸນໃນການຂົນຍ້າຍເຟີນິເຈີເມື່ອຍ້າຍງານ ອອກຈາກເຮືອນ ຈະມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສູງກວ່າຄ່າເຊົ່າ ນອກຈາກນັ້ນ ຄະນໍເມລິກັນຍັງມີລັກສະນະທີ່ເປັນ
3.) Individual Decision Making ສູງ ມີຄວາມຫມັ້ນໃຈໃນການຕັດສິນໃຈ ກ້າຕັດສິນໃຈ ເຮັດໃຫ້ຜູ້ບໍລິຫານບໍ່ຕ້ອງໄປເບິ່ງ-ແຍງຢ່າງໃກ້ຊິດ ຜົນເສຍຄື ຂາດການ-ເຮັດ-ວຽກງານເປັນທີມ
ທິດສະດີ J ຄື ການບໍລິຫານຈັດການແບບຍີ່ປຸ່ນ ຊຶ່ງມີລັກສະນະທີ່ຮຽກວ່າ 1.) ການຈ້າງງານຕະຫລອດຊີວິດ ຫລື Lifetime Employment ມີ ການເລື່ອນຕຳແໜ່ງ ມີຄວາມຜູກພັນກັນ ເພາະສະນັ້ນການລ້ຽງຄົນແບບຍີ່ປຸ່ນຈະສົ່ງເສີມໃຫ້ມີການຝຶກງານຢ່າງຄ່ອຍເປັນ ຄ່ອຍໄປ ແຕ່ຜົນເສຍຄື ຕ້ອງລ້ຽງຄົົນທີ່ມີປະສິດທິພາບການ-ເຮັດ-ວຽກງານຕ່ຳໄວ້ໃນຫນ່ວຍງານຈົນຕະຫລອດຊີວິດດ້ວຍເຊັ່ນ ກັນ ກໍ່ໃຫ້ເກີດຜົນເສຍຕໍ່ອົງຄ໌ການ ລັກສະນະປະການທີ່ສອງຂອງການບໍລິຫານຈັດການແບບຍີ່ປຸ່ນ ຄື ຕ້ອງມີ Concential Decision Making ຄື ການຕັດສິນທີ່ຕ້ອງໄດ້ຮັບການຍອມຮັບຈາກທີ່ປະຊຸມ ຊຶ່ງເປັນຜົນ-ດີີ ແຕ່ຜົນເສຍ ຄື ອາດເກີດຄວາມລ່າຊ້າ
ວິນລ່ຽມ ໂອຊິ ເບິ່ງ-ເຫັນຂໍ້ດີແລະຂໍ້ເສຍຂອງ 2 ທິດສະດີຕົວຢ່າງ ແລ້ວນຳຂໍ້ດີຂໍ້ເສຍນັ້ນມາວິເຄາະສ້າງເປັນທິດສະດີຮ່ວມສະໄໝ ທີ່ຮຽກວ່າ Blend Together ຫລືການນຳມາປະສົມຜະສານໃຫ້ເປັນໜຶ່ງດຽວກັນ ຮຽກວ່າ ທິດສະດີ Z ຊຶ່ງເປັນແນວຄິດຂອງການບໍລິຫານຈັດການເຊີງຈິນົດນາການ ໂດຍ
1.) ໃຊ້ວິທີແບບ Long Term Employment ຫລື ການຈ້າງງານລະຍະຍາວຂຶ້ນ ຊຶ່ງເປັນທາງສາຍກາງ ຄື ບໍ່ຕ້ອງຈ້າງຕະຫລອດຊີວິດແຕ່ກໍບໍ່-ແມ່ນການຈ້າງແບບລະຍະສັ້ນ ແຕ່ເນັ້ນການຈ້າງໃນລະຍະເວລາທີ່ດົນພໍສົມຄວນແລ້ວສ້າງຄວາມຜູກພັນ
2.) ປະການທີ່ສອງ ຈະຕ້ອງມີລັກສະນະທີ່ຮຽກວ່າ Individaul Responsibility ຄື ຈະຕ້ອງມີຄວາມຮັບຜິດຊອບສ່ວນບຸກຄົນ ຊຶ່ງນຳເອົາຫລັກແນວຄິດແບບໍເມລິກັນມາໃຊ້ກັບບຸຄາກອນໃນຫນ່ວຍງານໃຫ້ມີຄວາມຮັບຜິດ ມັກຕໍ່ຕົນເອງ ກ້າຕັດສິນໃຈ ບໍ່ຕ້ອງຂຶ້ນຢູ່ກັບຜູ້ບໍລິຫານຫລາຍຈົນເກີນໄປ
3.) ແລະປະການທີ່ 3 ຄື ຕ້ອງມີ Concential Decision Making ຄື ການຕັດສິນໃຈຕ້ອງເຮັດເປັນທີມ ຕ້ອງມີການເວົ້າຄຸຍ ເຖິງຜົນ-ດີີຜົນເສຍຂອງການບໍລິຫານຈັດການແບບຕ່າງໆ
1.) Individualism ຄື ການທີ່ສັງຄົມອະເໝລິກັນເປັນສັງຄົມແບບ ປັດເຈກບຸກຄົນ ຊຶ່ງຈະມີຄວາມຮັບຜິດຊອບຕໍ່ຕົວເອງມາແຕ່ອະດີດ ແລະເມື່ອຄົນຕ່າງຊາດໂດຍສະເພາະຄົນຕະເວັນອອກເຂົ້າໄປອາໄສໃນອະເໝລິກັນກໍຈະສັງເກດວ່າ ຄະນໍເມລິກັນເປັນຄົນໂດດດ່ຽວ ມີສຸງສິງກັບໃຜ ສັງຄົມແບບ Individualism ສົ່ງຜົນໃຫ້ເກີດບຸຄາກອນທີ່ມີຄວາມຮັບຜິດຊອບໃນຫນ່ວຍງານສູງ ແຕ່ກໍເກິດຜົນເສຍຄື ບໍ່ເກີດຄວາມຜູກພັນ ຫລືເປັນ
2.) Short Term Employment ຄື ການຈ້າງງານໃນລະຍະສັ້ນ ຄະນໍເມລິກັນມັກບໍ່ມີຄວາມຜູກພັນໃນຄອບຄົວ ໃນທີ່ເຮັດວຽກ ພ້ອມສະເໝີທີ່ອອກຈາກງານ ຍ້າຍງານ ຈຶ່ງມັກມີບໍລິການໃຫ້ເຊົ່າສິ່ງຕ່າງ ໆ ຊຶ່ງມອງວ່າຕົ້ນທຸນໃນການຂົນຍ້າຍເຟີນິເຈີເມື່ອຍ້າຍງານ ອອກຈາກເຮືອນ ຈະມີຄ່າໃຊ້ຈ່າຍສູງກວ່າຄ່າເຊົ່າ ນອກຈາກນັ້ນ ຄະນໍເມລິກັນຍັງມີລັກສະນະທີ່ເປັນ
3.) Individual Decision Making ສູງ ມີຄວາມຫມັ້ນໃຈໃນການຕັດສິນໃຈ ກ້າຕັດສິນໃຈ ເຮັດໃຫ້ຜູ້ບໍລິຫານບໍ່ຕ້ອງໄປເບິ່ງ-ແຍງຢ່າງໃກ້ຊິດ ຜົນເສຍຄື ຂາດການ-ເຮັດ-ວຽກງານເປັນທີມ
ທິດສະດີ J ຄື ການບໍລິຫານຈັດການແບບຍີ່ປຸ່ນ ຊຶ່ງມີລັກສະນະທີ່ຮຽກວ່າ 1.) ການຈ້າງງານຕະຫລອດຊີວິດ ຫລື Lifetime Employment ມີ ການເລື່ອນຕຳແໜ່ງ ມີຄວາມຜູກພັນກັນ ເພາະສະນັ້ນການລ້ຽງຄົນແບບຍີ່ປຸ່ນຈະສົ່ງເສີມໃຫ້ມີການຝຶກງານຢ່າງຄ່ອຍເປັນ ຄ່ອຍໄປ ແຕ່ຜົນເສຍຄື ຕ້ອງລ້ຽງຄົົນທີ່ມີປະສິດທິພາບການ-ເຮັດ-ວຽກງານຕ່ຳໄວ້ໃນຫນ່ວຍງານຈົນຕະຫລອດຊີວິດດ້ວຍເຊັ່ນ ກັນ ກໍ່ໃຫ້ເກີດຜົນເສຍຕໍ່ອົງຄ໌ການ ລັກສະນະປະການທີ່ສອງຂອງການບໍລິຫານຈັດການແບບຍີ່ປຸ່ນ ຄື ຕ້ອງມີ Concential Decision Making ຄື ການຕັດສິນທີ່ຕ້ອງໄດ້ຮັບການຍອມຮັບຈາກທີ່ປະຊຸມ ຊຶ່ງເປັນຜົນ-ດີີ ແຕ່ຜົນເສຍ ຄື ອາດເກີດຄວາມລ່າຊ້າ
ວິນລ່ຽມ ໂອຊິ ເບິ່ງ-ເຫັນຂໍ້ດີແລະຂໍ້ເສຍຂອງ 2 ທິດສະດີຕົວຢ່າງ ແລ້ວນຳຂໍ້ດີຂໍ້ເສຍນັ້ນມາວິເຄາະສ້າງເປັນທິດສະດີຮ່ວມສະໄໝ ທີ່ຮຽກວ່າ Blend Together ຫລືການນຳມາປະສົມຜະສານໃຫ້ເປັນໜຶ່ງດຽວກັນ ຮຽກວ່າ ທິດສະດີ Z ຊຶ່ງເປັນແນວຄິດຂອງການບໍລິຫານຈັດການເຊີງຈິນົດນາການ ໂດຍ
1.) ໃຊ້ວິທີແບບ Long Term Employment ຫລື ການຈ້າງງານລະຍະຍາວຂຶ້ນ ຊຶ່ງເປັນທາງສາຍກາງ ຄື ບໍ່ຕ້ອງຈ້າງຕະຫລອດຊີວິດແຕ່ກໍບໍ່-ແມ່ນການຈ້າງແບບລະຍະສັ້ນ ແຕ່ເນັ້ນການຈ້າງໃນລະຍະເວລາທີ່ດົນພໍສົມຄວນແລ້ວສ້າງຄວາມຜູກພັນ
2.) ປະການທີ່ສອງ ຈະຕ້ອງມີລັກສະນະທີ່ຮຽກວ່າ Individaul Responsibility ຄື ຈະຕ້ອງມີຄວາມຮັບຜິດຊອບສ່ວນບຸກຄົນ ຊຶ່ງນຳເອົາຫລັກແນວຄິດແບບໍເມລິກັນມາໃຊ້ກັບບຸຄາກອນໃນຫນ່ວຍງານໃຫ້ມີຄວາມຮັບຜິດ ມັກຕໍ່ຕົນເອງ ກ້າຕັດສິນໃຈ ບໍ່ຕ້ອງຂຶ້ນຢູ່ກັບຜູ້ບໍລິຫານຫລາຍຈົນເກີນໄປ
3.) ແລະປະການທີ່ 3 ຄື ຕ້ອງມີ Concential Decision Making ຄື ການຕັດສິນໃຈຕ້ອງເຮັດເປັນທີມ ຕ້ອງມີການເວົ້າຄຸຍ ເຖິງຜົນ-ດີີຜົນເສຍຂອງການບໍລິຫານຈັດການແບບຕ່າງໆ
Henry Fayol: ພໍ່ທິດສະດີການບໍລິຫານຈັດການສະໄໝໃຫມ່
Henri Fayol (1841-1925)
ເປັນພໍ່ຂອງທິດສະດີການຈັດການການປະຕິບັດການ (Operational management theory)
ຫລືບາງທາງກໍຖືກັນວ່າເປັນພໍ່ຂອງການບໍລິຫານຈັດການສະໄໝໃໝ່
ພວກເຂົາເຊື່ອວ່າການບໍລິຫານນັ້ນເປັນເລື່ອງຂອງທັກສະ ແລະພວກເຂົາສົນໃຈທີ່ຈະສຶກສາອົງຄ໌ການໂດຍລວມແລະມຸ້ງເນັ້ນທີ່ກິດຈະກຳການຈັດການ (Managerial activities) ຊຶ່ງປະກອບດ້ວຍກິດຈະກຳຫ້າຢ່າງຄື
1. ການວາງແຜນ (Planning)
2. ການຈັດອົງຄ໌ການ (Organizing)
3. ການບັງຄັບບັນຊາ ຫລືການສັ່ງການ (Commanding)
4. ການປະສານງານ (Coordinating)
5. ການຄວບຄຸມ (Controlling)
ເປັນພໍ່ຂອງທິດສະດີການຈັດການການປະຕິບັດການ (Operational management theory)
ຫລືບາງທາງກໍຖືກັນວ່າເປັນພໍ່ຂອງການບໍລິຫານຈັດການສະໄໝໃໝ່
ພວກເຂົາເຊື່ອວ່າການບໍລິຫານນັ້ນເປັນເລື່ອງຂອງທັກສະ ແລະພວກເຂົາສົນໃຈທີ່ຈະສຶກສາອົງຄ໌ການໂດຍລວມແລະມຸ້ງເນັ້ນທີ່ກິດຈະກຳການຈັດການ (Managerial activities) ຊຶ່ງປະກອບດ້ວຍກິດຈະກຳຫ້າຢ່າງຄື
1. ການວາງແຜນ (Planning)
2. ການຈັດອົງຄ໌ການ (Organizing)
3. ການບັງຄັບບັນຊາ ຫລືການສັ່ງການ (Commanding)
4. ການປະສານງານ (Coordinating)
5. ການຄວບຄຸມ (Controlling)
ອັງລິ ຟາໂຍນ (Henri Fayol) ເປັນນັກອຸດສາຫະກຳ ຊາວຝະຫລັ່ງເສດ
ມີປະສົບການດ້ານການບໍລິຫານອົງຄ໌ການຂອງລັດຂະໜາດໃຫຍ່
ໄດ້ນຳສະເໜີຫລັກການທີພວກເຂົາຮຽກວ່າ ຫລັກການຈັດການ 14 ປະການ (Fayol's Fourteen Principles of
Management) ຊຶ່ງມີດັ່ງຕໍ່ໄປນີ້ ຄື
1. ການຈັດແບ່ງງານ (division of work) ຫລັກ ການກໍຄືການເຮັດໃຫ້ຄົນຈຳນວນຫລາຍທີ່ຕ້ອງມາເຮັດວຽກຮ່ວມກັນ ໄດ້ມີການຈັດແບ່ງຫນ້າທີ່ຕາມຄວາມສາມາດ ຫລືຄວາມຊ່ຽວ-ຊານພິເສດຂອງແຕ່ລະຄົນ ເພື່ອໃຫ້ສາມາດເຮັດວຽກໄດ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບຫລາຍຂຶ້ນ
2. ການມີອຳນາດຫນ້າທີ່ (authority) ຜູ້ ຈັດການຕ້ອງສາມາດອອກຄຳສັ່ງໄດ້ສອດຄ້ອງກັບອຳນາດຫນ້າທີ່ທີ່ໄດ້ຮັບມອບໝາຍ ເຮັດໃຫ້ຄຳສັ່ງທີ່ອອກໄປນັ້ນມີຄວາມຖືກຕ້ອງແລະເກີດຄວາມຮັບຜິດຊອບຄອບຄູ່ກັນໄປ ເມື່ອໃດທີ່ມີການໃຊ້ອຳນາດຫນ້າທີ່ ເມື່ອນັ້ນຄວາມຮັບຜິດຊອບກໍຈະຕ້ອງຕິດຕາມໄປດ້ວຍ
3. ຄວາມມີວິໄນ (discipline) ຜູ້ ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາ ຫລືພະນັກງານຕ້ອງເຊື່ອຟັງ ແລະເຄົາລົບກົດເກນຂອງອົງຄ໌ການ ການທີ່ຄົນຈະມີວິໄນທີ່ດີນັ້ນເກີດຈາກຄວາມເປັນຜູ້ນຳທີ່ມີປະສິດທິພາບ ມີຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ຊັດເຈນລະຫວ່າງຝ່າຍຈັດການແລະຄົນເຮັດວຽກ ທັງນີ້ ເມື່ອມີການເຮັດຜິດກົດລະບຽບຂອງອົງຄ໌ການ ກໍຈະມີຜົນເຮັດໃຫ້ໄດ້ຮັບໂທດ
4. ເອກພາບຂອງສາຍບັງຄັບບັນຊາ (unity of command) ພະນັກງານ ຫລືລູກຈ້າງທຸກຄົນຈະໄດ້ຮັບຄຳສັ່ງຈາກຜູ້ບັງຄັບບັນຊາພຽງຄົນດຽວ ສາຍບັງຄັບບັນຊາຈະມີລັກສະນະເປັນທອດ ໆໄປ ແຕ່ລະຄົນຈະຮູ້ວ່າໃຜຄືເຈົ້ານາຍຂອງຕົນ
5. ເອກພາບໃນທິດທາງ (unity of direction) ແຕ່ລະຄົນໃນກຸ່ມກິດຈະກຳຂອງອົງຄ໌ການຈະມີຈຸດມຸ້ງໝາຍດຽວກັນ ຮັບແຜນດຽວ ແລະຈາກຫົວໜ້າດຽວ
6. ຜົນປະໂຫຍດຂອງໝູ່ຄະນະຈະຕ້ອງເໜືອຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົນ (Subordination of Individual Interests to the General Interests) ຄົົນທີ່ເຂົ້າມາເຮັດວຽກໃນອົງຄ໌ການນັ້ນຈະຕ້ອງຍອມຮັບວ່າຜົນປະໂຫຍດຂອງອົງຄ໌ການຈະຕ້ອງມາເໜືອຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົນ
7. ມີລະບົບຄ່າຕອບແທນທີ່ຍຸດຕິທຳ (remuneration) ຄົນ ເຮັດວຽກແມ່ນຈະຕ້ອງເຫັນຜົນປະໂຫຍດຂອງອົງຄ໌ການເໜືອຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົນ ແຕ່ອົງຄ໌ການກໍຈະຕ້ອງເຮັດຫນ້າທີ່ຈັດລະບົບຄ່າຕອບແທນໃຫ້ເໝາະສົມແກ່ຄວາມສາມາດແລະ ເປັນໄປຢ່າງຍຸດຕິທຳ
8. ລະບົບການລວມສູນ (centralization) ການ ລວມສູນໃນທີ່ນີ້ໝາຍເຖິງລະດັບຂອງການທີ່ຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາຈະມີສ່ວນໃນການ ຕັດສິນໃຈຢ່າງໃດ ການຈະກະຈາຍອຳນາດ ຫລືລວມອຳນາດພຽງໃດນັ້ນ ຂຶ້ນຢູ່ກັບຄວາມເໝາະສົມ ປະເດັນຈະຢູ່ທີ່ ວ່າເຮັດຢ່າງໃດຈຶ່ງຈະລວມສູນໄດ້ໃນແຕ່ລະກໍລະນີ ແນວຄິດນີ້ເບິ່ງ-ເຫັນຄວາມຈຳເປັນຂອງອົງຄ໌ການທີ່ຕ້ອງມີສູນລວມອຳນາດ
9. ສາຍບັງຄັບບັນຊາ (scalar chain) ໝາຍ ເຖິງສາຍບັງຄັບບັນຊາຈາກລະດັບສູງລົງມາສູ່ລະດັບຕ່ຳສຸດ ສາຍການສື່ສານຕິດຕໍ່ກໍຈະເປັນໄປຕາມນີ້ ຄືຈະເປັນໄປຕາມລະດັບຂັ້ນ ຢ່າງໃດກໍຕາມ ຖ້າສາຍການບັງຄັບບັນຊາກໍ່ໃຫ້ເກີດການເສຍເວລາລ່າຊ້າ ກໍໃຫ້ມີການຂ້າມຂັ້ນຕອນໄດ້ ແລະທັງນີ້ຕ້ອງເປັນຂໍ້ຕົກລົງລະຫວ່າງສ່ວນງານທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ
10. ຄວາມເປັນລະບົບລະບຽບ (order) ໝາຍ ຄວາມເຖິງ ຄົນກໍດີ ຫລືວະ [ັ] ສຸດອຸປະກອນທັງຫລາຍກໍດີ ຈະຢູ່ໃນທີ່ອັນເໝາະສົມໃນເວລາອັນເໝາະສົມ ຄວາມເປັນລະບົບລະບຽບນີ້ໃນສ່ວນຫນຶ່ງໝາຍຄວາມວ່າຖ້າເກີດການປ່ຽນແປງ ເຊັ່ນຄົນເຈັບງານ ລາງານ ກໍສາມາດມີຄົນທົດແທນໄດ້ ເພາະມີຄວາມເປັນລະບົບເຮັດໃຫ້ຮູ້ງານກັນ
11. ຄວາມເທົ່າທຽມກັນ (equity) ໃນ ທີ່ນີ້ ຜູ້ເປັນຫົວໜ້າຈະຕ້ອງມີການຕອບສະຫນອງຕໍ່ຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາຢ່າງມີເມດຕາ ແລະຍຸດຕິທຳ ການໃຊ້ອຳນາດຂອງຜູ້ບໍລິຫານຈະເປັນໄປດ້ວຍຫລັກການ ບໍ່-ແມ່ນຈະເຮັດ-ຫຍັງໄດ້ຕາມໃຈ
12. ຄວາມຫມັ້ນຄົງ ແລະສາມັນຖານະຂອງບຸຄາກອນ (stability of tenure of personnel) ທັງ ນີ້ໂດຍມອງວ່າ ການທີ່ມີຄົນປ່ຽນງານເລື້ອຍ ໆນັ້ນຈະເຮັດໃຫ້ງານບໍ່ມີປະສິດທິພາບ ຝ່າຍບໍລິຫານຄວນວາງແຜນງານໃຫ້ສາມາດມີການທົດແທນກຳລັງຄົນກັນໄດ້ ເມື່ອມີຕຳແໜ່ງວ່າງລົງ
13. ການລິເລີ່ມສ້າງສັນ (initiative) ຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາຈະສາມາດມີຄວາມຄິດລິເລີ່ມສ້າງສັນ ທີ່ຈະເຮັດວຽກອອກມາໄດ້ໃນລະດັບທີ່ສູງ
14. ວິນຍານແຫ່ງໝູ່ຄະນະ (esprit de corps) ການສ້າງຂວັນແລະກຳລັງໃຈໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ ມີຄວາມລາບລື່ນ ແລະຄວາມເປັນປຶກແຜ່ນ [ໃ]ນ
1. ການຈັດແບ່ງງານ (division of work) ຫລັກ ການກໍຄືການເຮັດໃຫ້ຄົນຈຳນວນຫລາຍທີ່ຕ້ອງມາເຮັດວຽກຮ່ວມກັນ ໄດ້ມີການຈັດແບ່ງຫນ້າທີ່ຕາມຄວາມສາມາດ ຫລືຄວາມຊ່ຽວ-ຊານພິເສດຂອງແຕ່ລະຄົນ ເພື່ອໃຫ້ສາມາດເຮັດວຽກໄດ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບຫລາຍຂຶ້ນ
2. ການມີອຳນາດຫນ້າທີ່ (authority) ຜູ້ ຈັດການຕ້ອງສາມາດອອກຄຳສັ່ງໄດ້ສອດຄ້ອງກັບອຳນາດຫນ້າທີ່ທີ່ໄດ້ຮັບມອບໝາຍ ເຮັດໃຫ້ຄຳສັ່ງທີ່ອອກໄປນັ້ນມີຄວາມຖືກຕ້ອງແລະເກີດຄວາມຮັບຜິດຊອບຄອບຄູ່ກັນໄປ ເມື່ອໃດທີ່ມີການໃຊ້ອຳນາດຫນ້າທີ່ ເມື່ອນັ້ນຄວາມຮັບຜິດຊອບກໍຈະຕ້ອງຕິດຕາມໄປດ້ວຍ
3. ຄວາມມີວິໄນ (discipline) ຜູ້ ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາ ຫລືພະນັກງານຕ້ອງເຊື່ອຟັງ ແລະເຄົາລົບກົດເກນຂອງອົງຄ໌ການ ການທີ່ຄົນຈະມີວິໄນທີ່ດີນັ້ນເກີດຈາກຄວາມເປັນຜູ້ນຳທີ່ມີປະສິດທິພາບ ມີຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ຊັດເຈນລະຫວ່າງຝ່າຍຈັດການແລະຄົນເຮັດວຽກ ທັງນີ້ ເມື່ອມີການເຮັດຜິດກົດລະບຽບຂອງອົງຄ໌ການ ກໍຈະມີຜົນເຮັດໃຫ້ໄດ້ຮັບໂທດ
4. ເອກພາບຂອງສາຍບັງຄັບບັນຊາ (unity of command) ພະນັກງານ ຫລືລູກຈ້າງທຸກຄົນຈະໄດ້ຮັບຄຳສັ່ງຈາກຜູ້ບັງຄັບບັນຊາພຽງຄົນດຽວ ສາຍບັງຄັບບັນຊາຈະມີລັກສະນະເປັນທອດ ໆໄປ ແຕ່ລະຄົນຈະຮູ້ວ່າໃຜຄືເຈົ້ານາຍຂອງຕົນ
5. ເອກພາບໃນທິດທາງ (unity of direction) ແຕ່ລະຄົນໃນກຸ່ມກິດຈະກຳຂອງອົງຄ໌ການຈະມີຈຸດມຸ້ງໝາຍດຽວກັນ ຮັບແຜນດຽວ ແລະຈາກຫົວໜ້າດຽວ
6. ຜົນປະໂຫຍດຂອງໝູ່ຄະນະຈະຕ້ອງເໜືອຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົນ (Subordination of Individual Interests to the General Interests) ຄົົນທີ່ເຂົ້າມາເຮັດວຽກໃນອົງຄ໌ການນັ້ນຈະຕ້ອງຍອມຮັບວ່າຜົນປະໂຫຍດຂອງອົງຄ໌ການຈະຕ້ອງມາເໜືອຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົນ
7. ມີລະບົບຄ່າຕອບແທນທີ່ຍຸດຕິທຳ (remuneration) ຄົນ ເຮັດວຽກແມ່ນຈະຕ້ອງເຫັນຜົນປະໂຫຍດຂອງອົງຄ໌ການເໜືອຜົນປະໂຫຍດສ່ວນຕົນ ແຕ່ອົງຄ໌ການກໍຈະຕ້ອງເຮັດຫນ້າທີ່ຈັດລະບົບຄ່າຕອບແທນໃຫ້ເໝາະສົມແກ່ຄວາມສາມາດແລະ ເປັນໄປຢ່າງຍຸດຕິທຳ
8. ລະບົບການລວມສູນ (centralization) ການ ລວມສູນໃນທີ່ນີ້ໝາຍເຖິງລະດັບຂອງການທີ່ຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາຈະມີສ່ວນໃນການ ຕັດສິນໃຈຢ່າງໃດ ການຈະກະຈາຍອຳນາດ ຫລືລວມອຳນາດພຽງໃດນັ້ນ ຂຶ້ນຢູ່ກັບຄວາມເໝາະສົມ ປະເດັນຈະຢູ່ທີ່ ວ່າເຮັດຢ່າງໃດຈຶ່ງຈະລວມສູນໄດ້ໃນແຕ່ລະກໍລະນີ ແນວຄິດນີ້ເບິ່ງ-ເຫັນຄວາມຈຳເປັນຂອງອົງຄ໌ການທີ່ຕ້ອງມີສູນລວມອຳນາດ
9. ສາຍບັງຄັບບັນຊາ (scalar chain) ໝາຍ ເຖິງສາຍບັງຄັບບັນຊາຈາກລະດັບສູງລົງມາສູ່ລະດັບຕ່ຳສຸດ ສາຍການສື່ສານຕິດຕໍ່ກໍຈະເປັນໄປຕາມນີ້ ຄືຈະເປັນໄປຕາມລະດັບຂັ້ນ ຢ່າງໃດກໍຕາມ ຖ້າສາຍການບັງຄັບບັນຊາກໍ່ໃຫ້ເກີດການເສຍເວລາລ່າຊ້າ ກໍໃຫ້ມີການຂ້າມຂັ້ນຕອນໄດ້ ແລະທັງນີ້ຕ້ອງເປັນຂໍ້ຕົກລົງລະຫວ່າງສ່ວນງານທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ
10. ຄວາມເປັນລະບົບລະບຽບ (order) ໝາຍ ຄວາມເຖິງ ຄົນກໍດີ ຫລືວະ [ັ] ສຸດອຸປະກອນທັງຫລາຍກໍດີ ຈະຢູ່ໃນທີ່ອັນເໝາະສົມໃນເວລາອັນເໝາະສົມ ຄວາມເປັນລະບົບລະບຽບນີ້ໃນສ່ວນຫນຶ່ງໝາຍຄວາມວ່າຖ້າເກີດການປ່ຽນແປງ ເຊັ່ນຄົນເຈັບງານ ລາງານ ກໍສາມາດມີຄົນທົດແທນໄດ້ ເພາະມີຄວາມເປັນລະບົບເຮັດໃຫ້ຮູ້ງານກັນ
11. ຄວາມເທົ່າທຽມກັນ (equity) ໃນ ທີ່ນີ້ ຜູ້ເປັນຫົວໜ້າຈະຕ້ອງມີການຕອບສະຫນອງຕໍ່ຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາຢ່າງມີເມດຕາ ແລະຍຸດຕິທຳ ການໃຊ້ອຳນາດຂອງຜູ້ບໍລິຫານຈະເປັນໄປດ້ວຍຫລັກການ ບໍ່-ແມ່ນຈະເຮັດ-ຫຍັງໄດ້ຕາມໃຈ
12. ຄວາມຫມັ້ນຄົງ ແລະສາມັນຖານະຂອງບຸຄາກອນ (stability of tenure of personnel) ທັງ ນີ້ໂດຍມອງວ່າ ການທີ່ມີຄົນປ່ຽນງານເລື້ອຍ ໆນັ້ນຈະເຮັດໃຫ້ງານບໍ່ມີປະສິດທິພາບ ຝ່າຍບໍລິຫານຄວນວາງແຜນງານໃຫ້ສາມາດມີການທົດແທນກຳລັງຄົນກັນໄດ້ ເມື່ອມີຕຳແໜ່ງວ່າງລົງ
13. ການລິເລີ່ມສ້າງສັນ (initiative) ຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາຈະສາມາດມີຄວາມຄິດລິເລີ່ມສ້າງສັນ ທີ່ຈະເຮັດວຽກອອກມາໄດ້ໃນລະດັບທີ່ສູງ
14. ວິນຍານແຫ່ງໝູ່ຄະນະ (esprit de corps) ການສ້າງຂວັນແລະກຳລັງໃຈໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ ມີຄວາມລາບລື່ນ ແລະຄວາມເປັນປຶກແຜ່ນ [ໃ]ນ
Max Weber: ທິດສະດີການຈັດການຕາມລະບົບລາດການ
(Bureaucratic
Management)
ຮູບພາບຈາກ
http: //www. google. co. th/search? sourceid=navclient&aq=t&ie=UTF-8&rlz=1T4CYBA_en___TH225&q=ma x+weber%28photo%29
http: //www. google. co. th/search? sourceid=navclient&aq=t&ie=UTF-8&rlz=1T4CYBA_en___TH225&q=ma x+weber%28photo%29
ແມກຊ໌ ເວເບີລ໌ (Max Weber) ເປັນນັກສັງຄົມວິທະຍາ ຊາວເຍອົນມັນ
ໄດ້ນຳສະເໜີແນວຄິດການຈັດອົງຄ໌ການ ທີ່ຮຽກວ່າ bureaucracy ພວກເຂົາ
ເຫັນວ່າເປັນລັກສະນະອົງຄ໌ການທີ່ເປັນອຸດົມຄະຕິທີ່ອົງຄ໌ການທັງຫລາຍຄວນຈະເປັນ
ຫາກໄດ້ຮັບການພັດທະນາໃນລະດັບທີ່ເໝາະສົມ ໂດຍສະຫລຸບແລ້ວແນວຄິດການຈັດອົງຄ໌ກອນຂອງເວັບເບີລ໌ມີ
6 ປະການມີດັ່ງນີ້ ຄື
1. ອົງຄ໌ການ ຕ້ອງມີການຈັດແບ່ງງານອອກເປັນສ່ວນ ໆ ເພື່ອໃຫ້ແຕ່ລະສ່ວນງານໄດ້ມີໂອກາດເຮັດວຽກໃນສ່ວນທີ່ງ່າຍພໍ ແລະມີການກຳນົດງານນັ້ນ ໆໃຫ້ຊັດເຈນແລະບໍ່ສັບສົນ (Division of labor)
2. ອົງຄ໌ການນັ້ນຕ້ອງມີສາຍບັງຄັບບັນຊາຕາມລຳດັບຊັ້ນ (Authority Hierarchy) ໂດຍ ສຳນັກງານຫລືຕຳແໜ່ງຕ່າງ ໆຖືກຈັດໃຫ້ເປັນລຳດັບຊັ້ນ ໂດຍສຳນັກງານແລະຕຳແໜ່ງງານທີ່ຢູ່ໃຕ້ຫນ່ວຍງານ ຫລືຕຳແໜ່ງງານນັ້ນຈະຢູ່ພາຍໃຕ້ການເບິ່ງ-ແຍງໃນລະດັບສູງຂຶ້ນໄປ
3. ລະບົບການຄັດເລືອກຄົນນັ້ນຕ້ອງກະທຳຢ່າງເປັນທາງການ (Formal Selection) ທຸກ ຄົົນທີ່ເຂົ້າຮ່ວມໃນຫນ່ວຍງານນັ້ນຈະຖືກຄັດເລືອກມາຕາມຄວາມສາມາດແລະຄຸນສົມບັດຊຶ່ງ ສະແດງໃຫ້ເຫັນໄດ້ດ້ວຍການຝຶກອົບຮົມ ການສຶກສາທີ່ໄດ້ຮັບ ແລະການຈັດໃຫ້ມີລະບົບການຄັດເລືອກຫລືສອບຄັດເລືອກຢ່າງເປັນທາງການ
4. ອົງຄ໌ການຕ້ອງມີລະບຽບ ແລະກົດເກນ (Formal Rules and Regulations) ທັງ ນີ້ເພື່ອໃຫ້ສາມາດປະກັນຄວາມເປັນເອກພາບໃນການດຳເນີນການ ແລະການກຳກັບການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂໍງົບນັກງານ ຜູ້ເຮັດຫນ້າທີ່ດ້ານການຈັດການຈຶ່ງຕ້ອງມີກົດເກນເອົາໄວ້ເພື່ອເປັນການກຳກັບພຶດຕິກຳ ຂອງທັງສອງຝ່າຍ
5. ຄວາມບໍ່ເລືອກທີ່ຮັກມັກທີ່ຊັງ (Impersonality) ຄວາມຈິງຄຳວ່າ impersonality ໝາຍ ເຖິງການບໍ່ມີຫຍັງເປັນພິເສດເປັນການສ່ວນຕົວ ບໍ່ມີການຖືເອົາສາຍສຳພັນໃນຄອບຄົວເປັນໃຫຍ່ ບໍ່ມີການໃຫ້ສິດທິພິເສດແກ່ບຸກຄົນໃດບຸກຄົນໜຶ່ງ ຖ້າຈະເຮັດ-ຫຍັງກໍຕ້ອງໃຫ້ເປັນໄປຕາມກົດເກນທີ່ໄດ້ມີການກຳນົດເອົາໄວ້
6. ການແຍກລະບົບການ-ເຮັດ-ວຽກງານອອກເປັນສາຍອາຊີບ (Career Orientation) ໂດຍ ຝ່າຍບໍລິຫານເອງກໍບໍ່-ແມ່ນເຈົ້າຂອງອົງຄ໌ການ ແຕ່ເປັນນັກບໍລິຫານຫລືນັກຈັດການທີ່ເຂົ້າສູ່ຕຳແໜ່ງຕາມຄວາມສາມາດຂອງຕົນ ໂດຍແຍກຄວາມຜູກພັນແລະຄວາມເປັນເຈົ້າຂອງອອກຈາກກັນ ຄົນເຮັດວຽກແຕ່ລະລະດັບກໍໄດ້ຮັບອັດຕາຄ່າຕອບແທນຢ່າງເປັນລະບົບ ມີເລື່ອນຂັ້ນ ແລະການເຕີບໂຕພາຍໃນຫນ່ວຍງານໄດ້ຕາມລຳດະ [ັ]ບ
1. ອົງຄ໌ການ ຕ້ອງມີການຈັດແບ່ງງານອອກເປັນສ່ວນ ໆ ເພື່ອໃຫ້ແຕ່ລະສ່ວນງານໄດ້ມີໂອກາດເຮັດວຽກໃນສ່ວນທີ່ງ່າຍພໍ ແລະມີການກຳນົດງານນັ້ນ ໆໃຫ້ຊັດເຈນແລະບໍ່ສັບສົນ (Division of labor)
2. ອົງຄ໌ການນັ້ນຕ້ອງມີສາຍບັງຄັບບັນຊາຕາມລຳດັບຊັ້ນ (Authority Hierarchy) ໂດຍ ສຳນັກງານຫລືຕຳແໜ່ງຕ່າງ ໆຖືກຈັດໃຫ້ເປັນລຳດັບຊັ້ນ ໂດຍສຳນັກງານແລະຕຳແໜ່ງງານທີ່ຢູ່ໃຕ້ຫນ່ວຍງານ ຫລືຕຳແໜ່ງງານນັ້ນຈະຢູ່ພາຍໃຕ້ການເບິ່ງ-ແຍງໃນລະດັບສູງຂຶ້ນໄປ
3. ລະບົບການຄັດເລືອກຄົນນັ້ນຕ້ອງກະທຳຢ່າງເປັນທາງການ (Formal Selection) ທຸກ ຄົົນທີ່ເຂົ້າຮ່ວມໃນຫນ່ວຍງານນັ້ນຈະຖືກຄັດເລືອກມາຕາມຄວາມສາມາດແລະຄຸນສົມບັດຊຶ່ງ ສະແດງໃຫ້ເຫັນໄດ້ດ້ວຍການຝຶກອົບຮົມ ການສຶກສາທີ່ໄດ້ຮັບ ແລະການຈັດໃຫ້ມີລະບົບການຄັດເລືອກຫລືສອບຄັດເລືອກຢ່າງເປັນທາງການ
4. ອົງຄ໌ການຕ້ອງມີລະບຽບ ແລະກົດເກນ (Formal Rules and Regulations) ທັງ ນີ້ເພື່ອໃຫ້ສາມາດປະກັນຄວາມເປັນເອກພາບໃນການດຳເນີນການ ແລະການກຳກັບການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂໍງົບນັກງານ ຜູ້ເຮັດຫນ້າທີ່ດ້ານການຈັດການຈຶ່ງຕ້ອງມີກົດເກນເອົາໄວ້ເພື່ອເປັນການກຳກັບພຶດຕິກຳ ຂອງທັງສອງຝ່າຍ
5. ຄວາມບໍ່ເລືອກທີ່ຮັກມັກທີ່ຊັງ (Impersonality) ຄວາມຈິງຄຳວ່າ impersonality ໝາຍ ເຖິງການບໍ່ມີຫຍັງເປັນພິເສດເປັນການສ່ວນຕົວ ບໍ່ມີການຖືເອົາສາຍສຳພັນໃນຄອບຄົວເປັນໃຫຍ່ ບໍ່ມີການໃຫ້ສິດທິພິເສດແກ່ບຸກຄົນໃດບຸກຄົນໜຶ່ງ ຖ້າຈະເຮັດ-ຫຍັງກໍຕ້ອງໃຫ້ເປັນໄປຕາມກົດເກນທີ່ໄດ້ມີການກຳນົດເອົາໄວ້
6. ການແຍກລະບົບການ-ເຮັດ-ວຽກງານອອກເປັນສາຍອາຊີບ (Career Orientation) ໂດຍ ຝ່າຍບໍລິຫານເອງກໍບໍ່-ແມ່ນເຈົ້າຂອງອົງຄ໌ການ ແຕ່ເປັນນັກບໍລິຫານຫລືນັກຈັດການທີ່ເຂົ້າສູ່ຕຳແໜ່ງຕາມຄວາມສາມາດຂອງຕົນ ໂດຍແຍກຄວາມຜູກພັນແລະຄວາມເປັນເຈົ້າຂອງອອກຈາກກັນ ຄົນເຮັດວຽກແຕ່ລະລະດັບກໍໄດ້ຮັບອັດຕາຄ່າຕອບແທນຢ່າງເປັນລະບົບ ມີເລື່ອນຂັ້ນ ແລະການເຕີບໂຕພາຍໃນຫນ່ວຍງານໄດ້ຕາມລຳດະ [ັ]ບ
Luther Gulick : POSDCORB
ຮູບພາບຈາກ
http: //www. upepo-sc. org/UPSC_Review_Mgt_People. html
Luther Gulick ເປັນຜູ້ຄິດຮູບແບບການບໍລິຫານຈັດການໂດຍມີກິດຈະກຳ 7 ປະການມາໃຊ້ໃນການບໍລິຫານຈັດການ ໃນວົງການບໍລິຫານຈະຮູ້ຈັກກິດຈະກຳທັງ 7 ປະການນີ້ເປັນຢ່າງດີ ມີຄຳຫຍໍ້ວ່າ POSDCORB (CO ຄືຄຳດຽວກັນ) ມີການນຳຮູບແບບການບໍລິຫານຈັດການຂອງ Luther Gulick ໄປໃຊ້ໃນການບໍລິຫານອົງຄ໌ກອນສະໄໝໃໝ່ຢ່າງກວ້າງຂວາງ ແນວຄວາມຄິດທີ່ນຳເອົາມຸມມອງທັງ 7 ດ້ານມາໃຊ້ນັ້ນສອດຄ້ອງກັບທິດສະດີການບໍລິຫານຈັດການຂອງ Henri Fayol, Frederick W. Taylor ແລະ Max Weber
Luther Gulick ໃຫ້ຄວາມສຳຄັນຂອງການຄວບຄຸມ ການສັ່ງການ ການປະສານງານ ຈະຕ້ອງສ້າງຂອບຂ່າຍການຄວບຄຸມ (span of control) ໃຫ້ ມີປະສິດທິພາບ ຕ້ອງພິຈາລະນາປັດໄຈຕ່າງ ໆປະກອບ ເຊັ່ນຈຳນວນຄົົນທີ່ເປັນຫົວໜ້າ ຈຳນວນຄົົນທີ່ເປັນລູກນ້ອງ ຄວາມສາມາດສະເພາະຕົວຂອງຫົວໜ້າ ລັກສະນະສະເພາະຂອງງານທີ່ເຮັດ ແລະສະຖຽນລະພາບຂອງອົງຄ໌ການ ອີກສິ່ງໜຶ່ງທີ່ຕ້ອງຄຳນຶງເຖິງໃນການບໍລິຫານຈັດການອົງຄ໌ກອນຄືເອກພາບການຄວບຄຸມ (unity of command) ອົງຄ໌ການທີ່ດີຕ້ອງສາມາດສ້າງໂຄງສ້າງອຳນາດພາຍໃນອົງຄ໌ການໃນລັກສະນະທີ່ມີຫົວໜ້າຝ່າຍບໍລິຫານຄວບຄຸມແລະປະສານງານຕ່າງ ໆ ແຕ່ພຽງຜູ້ດຽວ
ອົງຄ໌ການ ເກີດຂຶ້ນມາ ເພາະມະນຸດທີ່ມາຢູ່ຮ່ວມກັນໄດ້ຊ່ວຍກັນແບ່ງງານກັນເຮັດຕາມຄວາມຊຳນານພິເສດຂອງແຕ່ ລະຄົນຊຶ່ງເປັນການປະຫຍັດເວລາແລະແຮງງານໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານຢ່າງຍິ່ງ ເມື່ອສັງຄົມຂະຫຍາຍຕົວຂຶ້ນລັກສະນະການແບ່ງງານກັນເຮັດຈະສະຫລັບຊັບຊ້ອນຫລາຍຍິ່ງຂຶ້ນຈົນໃນ ທີ່ສຸດຈຳເປັນຕ້ອງສ້າງກົນໄກຫລືໂຄງສ້າງບາງປະການເພື່ອຜູກໂຍງປະສານຫນ່ວຍງານ ແຕ່ລະຫນ່ວຍ (work unit) ເຂົ້ານຳກັນ ດັ່ງນັ້ນຫົວໃຈທິດສະດີກ່ຽວກັບອົງຄ໌ການຈຶ່ງເປັນເລື່ອງຂອງຄວາມພະຍາຍາມຈັດໂຄງສ້າງ ການປະສານງານລະຫວ່າງຫນ່ວຍເຮັດວຽກຍ່ອຍໃຫ້ມີປະສິດທິພາບ
ຫລັກ ໃນການປະສານງານຫນ່ວຍເຮັດວຽກຍ່ອຍມີຢູ່ສອງວິທີທີ່ຕ້ອງໃຊ້ຄອບຄູ່ກັນໄປ ຄື ວິທີແຮກຮຽນວ່າ ການປະສານງານໂດຍການສ້າງກົນໄກໃນຄວາມຄວບຄຸມພາຍໃນອົງຄ໌ການ ໝາຍເຖິງການຈັດຕັ້ງໂຄງສ້າງອຳນາດ (structure of authority) ຊຶ່ງ ປະກອບດ້ວຍສາຍການບັງຄັບບັນຊາລະຫວ່າງຫົວໜ້າແລະລູກນ້ອງເປັນລຳດັບຊັ້ນ ເຊື່ອມໂຍງຈາກຍອດເຖິງຖານຂອງໂຄງສ້າງອຳນາດ ໂດຍໃຫ້ຄົນໃນແຕ່ລະຂັ້ນຂອງໂຄງສ້າງດັ່ງກ່າວແບ່ງງານກັນເຮັດເປັນຫນ່ວຍງານ ວິທີທີ່ສອງ ຮຽກວ່າ ການປະສານງານໂດຍການຜູກມັດທາງໃຈ ເຮັດໃຫ້ຄົົນທີ່ມາຮ່ວມກັນເຮັດວຽກມີພະລັງຈິດຕັ້ງໃຈປະກອບການງານເຕັມຄວາມສາມາດແລະເຮັດ ດ້ວຍຄວາມກະຕືລືລົ້ນ ບັນຢາກາດໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານດັ່ງກ່າວຈະສ້າງຂຶ້ນມາໄດ້ຕ້ອງອາໄສຄວາມສາມາດຂອງຜູ້ນຳ (leadership)
ກິດຈະກຳ 7 ປະການມີດັ່ງນີ້
P - Plannin
O - Organizing
S - Staffing
D - Directing
CO - Coordinating
R - Reporting
B - Budgeting
P ຄືການວາງແຜນ (planning) ໝາຍເຖິງການກຳນົດເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການວ່າຄວນເຮັດວຽກເພື່ອບັນລຸວັດຖຸປະສົງຫຍັງ ແລະຈະດຳເນີນການຢ່າງໃດ
O ຄືການຈັດອົງຄ໌ການ (organizing) ໝາຍເຖິງການຈັດຕັ້ງໂຄງສ້າງອຳນາດຢ່າງເປັນທາງການພາຍໃນອົງຄ໌ການເພື່ອປະສານງານຫນ່ວຍເຮັດວຽກຍ່ອຍຕ່າງ ໆ ໃຫ້ສາມາດບັນລຸເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການໄດ້
D ຄືການສັ່ງການ (directing) ໝາຍ ເຖິງ ການທີ່ຫົວໜ້າຝ່າຍບໍລິຫານມີຫນ້າທີ່ຕ້ອງຕັດສິນໃຈຢູ່ຕະຫລອດເວລາໂດຍພະຍາຍາມນຳເອົາ ການຕັດສິນໃຈດັ່ງກ່າວມາປ່ຽນເປັນຄຳສັ່ງແລະຄຳແນະນຳນອກຈາກນີ້ ຍັງໝາຍເຖິງການທີ່ຫົວໜ້າຝ່າຍບໍລິຫານຕ້ອງເຮັດຫນ້າທີ່ເປັນຜູ້ນຳຂອງອົງຄ໌ການ
S ຄືການບັນຈຸ (staffing) ໝາຍເຖິງ ຫນ້າທີ່ດ້ານບໍລິຫານງານບຸກຄົນເພື່ອຝຶກອົບຮົມເຈົ້າຫນ້າທີ່ແລະຈັດຕຽມບັນຢາກາດໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານທີ່ດີໄວ້
CO ຄືການປະສານງານ (co-ordinating) ໝາຍເຖິງ ຫນ້າທີ່ສຳຄັນຕ່າງ ໆ ໃນການປະສານສ່ວນຕ່າງ ໆ ຂອງງານໃຫ້ເຂົ້ານຳກັນຢ່າງດີ
R ຄືການລາຍງານ (reporting) ໝາຍເຖິງ ການລາຍງານຄວາມເຄື່ອນໄຫວຕ່າງ ໆ ໃນອົງຄ໌ການໃຫ້ທຸກຝ່າຍຮູ້ ທັງນີ້ອາດໃຊ້ວິທີການຕ່າງ ໆ ເຊັ່ນ ການວິໄຈແລະການກວດສອບ
B ຄືການງົບປະມານ (budgeting) ໝາຍເຖິງຫນ້າທີ່ໃນສ່ວນທີ່ກ່ຽວຂອງກັບງົບປະມານໃນຮູບຂອງການວາງແຜນແລະການຄວບຄຸມດ້ານການເງີນການບັນຊີ
http: //www. upepo-sc. org/UPSC_Review_Mgt_People. html
Luther Gulick ເປັນຜູ້ຄິດຮູບແບບການບໍລິຫານຈັດການໂດຍມີກິດຈະກຳ 7 ປະການມາໃຊ້ໃນການບໍລິຫານຈັດການ ໃນວົງການບໍລິຫານຈະຮູ້ຈັກກິດຈະກຳທັງ 7 ປະການນີ້ເປັນຢ່າງດີ ມີຄຳຫຍໍ້ວ່າ POSDCORB (CO ຄືຄຳດຽວກັນ) ມີການນຳຮູບແບບການບໍລິຫານຈັດການຂອງ Luther Gulick ໄປໃຊ້ໃນການບໍລິຫານອົງຄ໌ກອນສະໄໝໃໝ່ຢ່າງກວ້າງຂວາງ ແນວຄວາມຄິດທີ່ນຳເອົາມຸມມອງທັງ 7 ດ້ານມາໃຊ້ນັ້ນສອດຄ້ອງກັບທິດສະດີການບໍລິຫານຈັດການຂອງ Henri Fayol, Frederick W. Taylor ແລະ Max Weber
Luther Gulick ໃຫ້ຄວາມສຳຄັນຂອງການຄວບຄຸມ ການສັ່ງການ ການປະສານງານ ຈະຕ້ອງສ້າງຂອບຂ່າຍການຄວບຄຸມ (span of control) ໃຫ້ ມີປະສິດທິພາບ ຕ້ອງພິຈາລະນາປັດໄຈຕ່າງ ໆປະກອບ ເຊັ່ນຈຳນວນຄົົນທີ່ເປັນຫົວໜ້າ ຈຳນວນຄົົນທີ່ເປັນລູກນ້ອງ ຄວາມສາມາດສະເພາະຕົວຂອງຫົວໜ້າ ລັກສະນະສະເພາະຂອງງານທີ່ເຮັດ ແລະສະຖຽນລະພາບຂອງອົງຄ໌ການ ອີກສິ່ງໜຶ່ງທີ່ຕ້ອງຄຳນຶງເຖິງໃນການບໍລິຫານຈັດການອົງຄ໌ກອນຄືເອກພາບການຄວບຄຸມ (unity of command) ອົງຄ໌ການທີ່ດີຕ້ອງສາມາດສ້າງໂຄງສ້າງອຳນາດພາຍໃນອົງຄ໌ການໃນລັກສະນະທີ່ມີຫົວໜ້າຝ່າຍບໍລິຫານຄວບຄຸມແລະປະສານງານຕ່າງ ໆ ແຕ່ພຽງຜູ້ດຽວ
ອົງຄ໌ການ ເກີດຂຶ້ນມາ ເພາະມະນຸດທີ່ມາຢູ່ຮ່ວມກັນໄດ້ຊ່ວຍກັນແບ່ງງານກັນເຮັດຕາມຄວາມຊຳນານພິເສດຂອງແຕ່ ລະຄົນຊຶ່ງເປັນການປະຫຍັດເວລາແລະແຮງງານໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານຢ່າງຍິ່ງ ເມື່ອສັງຄົມຂະຫຍາຍຕົວຂຶ້ນລັກສະນະການແບ່ງງານກັນເຮັດຈະສະຫລັບຊັບຊ້ອນຫລາຍຍິ່ງຂຶ້ນຈົນໃນ ທີ່ສຸດຈຳເປັນຕ້ອງສ້າງກົນໄກຫລືໂຄງສ້າງບາງປະການເພື່ອຜູກໂຍງປະສານຫນ່ວຍງານ ແຕ່ລະຫນ່ວຍ (work unit) ເຂົ້ານຳກັນ ດັ່ງນັ້ນຫົວໃຈທິດສະດີກ່ຽວກັບອົງຄ໌ການຈຶ່ງເປັນເລື່ອງຂອງຄວາມພະຍາຍາມຈັດໂຄງສ້າງ ການປະສານງານລະຫວ່າງຫນ່ວຍເຮັດວຽກຍ່ອຍໃຫ້ມີປະສິດທິພາບ
ຫລັກ ໃນການປະສານງານຫນ່ວຍເຮັດວຽກຍ່ອຍມີຢູ່ສອງວິທີທີ່ຕ້ອງໃຊ້ຄອບຄູ່ກັນໄປ ຄື ວິທີແຮກຮຽນວ່າ ການປະສານງານໂດຍການສ້າງກົນໄກໃນຄວາມຄວບຄຸມພາຍໃນອົງຄ໌ການ ໝາຍເຖິງການຈັດຕັ້ງໂຄງສ້າງອຳນາດ (structure of authority) ຊຶ່ງ ປະກອບດ້ວຍສາຍການບັງຄັບບັນຊາລະຫວ່າງຫົວໜ້າແລະລູກນ້ອງເປັນລຳດັບຊັ້ນ ເຊື່ອມໂຍງຈາກຍອດເຖິງຖານຂອງໂຄງສ້າງອຳນາດ ໂດຍໃຫ້ຄົນໃນແຕ່ລະຂັ້ນຂອງໂຄງສ້າງດັ່ງກ່າວແບ່ງງານກັນເຮັດເປັນຫນ່ວຍງານ ວິທີທີ່ສອງ ຮຽກວ່າ ການປະສານງານໂດຍການຜູກມັດທາງໃຈ ເຮັດໃຫ້ຄົົນທີ່ມາຮ່ວມກັນເຮັດວຽກມີພະລັງຈິດຕັ້ງໃຈປະກອບການງານເຕັມຄວາມສາມາດແລະເຮັດ ດ້ວຍຄວາມກະຕືລືລົ້ນ ບັນຢາກາດໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານດັ່ງກ່າວຈະສ້າງຂຶ້ນມາໄດ້ຕ້ອງອາໄສຄວາມສາມາດຂອງຜູ້ນຳ (leadership)
ກິດຈະກຳ 7 ປະການມີດັ່ງນີ້
P - Plannin
O - Organizing
S - Staffing
D - Directing
CO - Coordinating
R - Reporting
B - Budgeting
P ຄືການວາງແຜນ (planning) ໝາຍເຖິງການກຳນົດເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການວ່າຄວນເຮັດວຽກເພື່ອບັນລຸວັດຖຸປະສົງຫຍັງ ແລະຈະດຳເນີນການຢ່າງໃດ
O ຄືການຈັດອົງຄ໌ການ (organizing) ໝາຍເຖິງການຈັດຕັ້ງໂຄງສ້າງອຳນາດຢ່າງເປັນທາງການພາຍໃນອົງຄ໌ການເພື່ອປະສານງານຫນ່ວຍເຮັດວຽກຍ່ອຍຕ່າງ ໆ ໃຫ້ສາມາດບັນລຸເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການໄດ້
D ຄືການສັ່ງການ (directing) ໝາຍ ເຖິງ ການທີ່ຫົວໜ້າຝ່າຍບໍລິຫານມີຫນ້າທີ່ຕ້ອງຕັດສິນໃຈຢູ່ຕະຫລອດເວລາໂດຍພະຍາຍາມນຳເອົາ ການຕັດສິນໃຈດັ່ງກ່າວມາປ່ຽນເປັນຄຳສັ່ງແລະຄຳແນະນຳນອກຈາກນີ້ ຍັງໝາຍເຖິງການທີ່ຫົວໜ້າຝ່າຍບໍລິຫານຕ້ອງເຮັດຫນ້າທີ່ເປັນຜູ້ນຳຂອງອົງຄ໌ການ
S ຄືການບັນຈຸ (staffing) ໝາຍເຖິງ ຫນ້າທີ່ດ້ານບໍລິຫານງານບຸກຄົນເພື່ອຝຶກອົບຮົມເຈົ້າຫນ້າທີ່ແລະຈັດຕຽມບັນຢາກາດໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານທີ່ດີໄວ້
CO ຄືການປະສານງານ (co-ordinating) ໝາຍເຖິງ ຫນ້າທີ່ສຳຄັນຕ່າງ ໆ ໃນການປະສານສ່ວນຕ່າງ ໆ ຂອງງານໃຫ້ເຂົ້ານຳກັນຢ່າງດີ
R ຄືການລາຍງານ (reporting) ໝາຍເຖິງ ການລາຍງານຄວາມເຄື່ອນໄຫວຕ່າງ ໆ ໃນອົງຄ໌ການໃຫ້ທຸກຝ່າຍຮູ້ ທັງນີ້ອາດໃຊ້ວິທີການຕ່າງ ໆ ເຊັ່ນ ການວິໄຈແລະການກວດສອບ
B ຄືການງົບປະມານ (budgeting) ໝາຍເຖິງຫນ້າທີ່ໃນສ່ວນທີ່ກ່ຽວຂອງກັບງົບປະມານໃນຮູບຂອງການວາງແຜນແລະການຄວບຄຸມດ້ານການເງີນການບັນຊີ
Frederick Herzberg: ທິດສະດີ 2 ປັດໄຈ (Two Factors Theory)
ທິດສະດີກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈໂດຍເຟນເດີລິກ
[ເ] ຮິລ໌ຊະເບີລ໌ກ (Frederick Herzberg)
[ເ] ຮິລ໌ຊະເບີລ໌ກ ໄດ້ສຶກສາເລື່ອງກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈຂອງຄົນ ພວກເຂົາໄດ້ສຶກສາໂດຍການສຳພາດພະນັກງານໃນເລື່ອງຂອງຄວາມພຶງພໍໃຈຈາກການ-ເຮັດ-ວຽກງານ ແລະເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາໄດ້ຜົນສະຫລຸບວ່າແຮງຈູງໃຈຂອງມະນຸດຈະປະກອບດ້ວຍ 2 ປັດໄຈ ຄື
1. ປັດໄຈພາຍນອກຫລືຮຽກວ່າ Hygiene Factors
2. ປັດໄຈພາຍໃນ ຫລື Motivation Factors
ປັດໄຈພາຍນອກ (Hygiene Factors) ໄດ້ແກ່
* ນະໂຍບາຍຂອງອົງຄ໌ກອນ
* ການບັງຄັບບັນຊາ
* ຄວາມສຳພັນກັບຫົວໜ້າງານ
* ສະພາບແວດລ້ອມ/ເງື່ອນໄຂໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
* ຄ່າຈ້າງ/ເງີນເດືອນ/ສະຫວັດດິການ
* ຄວາມສຳພັນກັບເພື່ອນຮ່ວມງານ
ປັດໄຈພາຍໃນ (Motivation Factors) ໄດ້ແກ່
* ການ-ເຮັດ-ວຽກງານບັນລຸຜົນສຳເລັດ
* ການໄດ້ຮັບການຍອມຮັບ
* ເຮັດວຽກໄດ້ດ້ວຍຕົນເອງ
* ຄວາມຮັບຜິດຊອບ
* ຄວາມກ້າວໜ້າໃນງານ
* ການຈະເລີນເຕີບໂຕ
ປັດໄຈພາຍນອກນັ້ນຈະເປັນແຮງຈູງໃຈທີ່ສະໜອງຕອບຕໍ່ຄວາມຕ້ອງການພາຍນອກຂອງຄົນ ສ່ວນປັດໄຈພາຍໃນຈະເປັນແຮງຈູງໃຈທີ່ສຳຄັນຕໍ່ຄົນຫລາຍກວ່າປັດໄຈພາຍນອກ
ຫລື ເວົ້າໃຫ້ງ່າຍ ໆ ກໍຕ້ອງບອກ-ວ່າປັດໄຈພາຍນອກຈະເຮັດໃຫ້ຄົນພຶງພໍໃຈໄດ້ໃນເບື້ອງຕົ້ນແລະຈະມີຜົນຕໍ່ຄົນຢູ່ ບໍ່-ດົນນັກ ສ່ວນປັດໄຈພາຍໃນຈະກໍ່ໃຫ້ເກີດແຮງຈູງໃຈກັບຄົນຢູ່ໄດ້ດົນກວ່າປັດໄຈພາຍນອກ
ປັດໄຈພາຍໃນທີ່ປະກອບດ້ວຍ ການທີ່ຄົນເຮັດວຽກຈົນບັນລຸຜົນສຳເລັດຕາມເປົ້າໝາຍທີ່ວາງໄວ້, ການໄດ້ຮັບການຍອມຮັບຈາກຫົວໜ້າງານຫລືຄົນຮອບຂ້າງ, ການທີ່ໄດ້ເຮັດວຽກຢ່າງເປັນຕົວຂອງຕົວເອງ, ການທີ່ຈະຕ້ອງມີຄວາມຮັບຜິດຊອບຕໍ່ງານທີ່ຕົນເອງເຮັດຢູ່, ການ ໄດ້ຮັບການເລື່ອນຊັ້ນເລື່ອນຕຳແໜ່ງ ຫລືການຈະເລີນເຕີບໂຕໃນວຸທິພາວະສ່ວນຕົວຂຶ້ນໄປເລື່ອຍ ໆ ນັ້ນຈະເຮັດໃຫ້ຄົນເກີດແຮງຈູງໃຈທີ່ຈະເຮັດວຽກໃຫ້ດີຍິ່ງຂຶ້ນໄປເລື່ອຍ ໆ ເພາະສິ່ງຕ່າງ ໆ ເຫລົ່ານີ້ຈະຕອບສະຫນອງຄວາມຕ້ອງການໃຈຈິດໃຈຂອງຄົນ ແລະເປັນແຮງຈູງໃຈຄົນໃຫ້ເຮັດວຽກໄດ້ດີກວ່າປັດໄຈພາຍນອກ
ນອກຈາກນີ້ [ເ] ຮິລ໌ຊະເບີລ໌ກະຫຍັງບອກອີກ-ວ່າ
1. ອົງຄ໌ກອນຄວນຈະໃຫ້ຄົນເຮັດວຽກທີ່ທ້າທາຍຢ່າງເຕັມຄວາມສາມາດ
2. ພະນັກງານທີ່ເຮັດວຽກໄດ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບແລະເຕັມຄວາມສາມາດຈະຕ້ອງໄດ້ຮັບການເພີ່ມຄວາມຮັບຜິດຊອບໃຫ້ສູງຂຶ້ນ
3. ຫາກງານບໍ່ມີຄວາມທ້າທາຍ ແລະບໍ່ເຮັດໃຫ້ຄົນເຮັດວຽກໄດ້ຢ່າງເຕັມຄວາມສາມາດແລ້ວຈະເກີດບັນຫາໃນເລື່ອງຂອງແຮງຈູງໃຈໃນການເຮັດງານ
[ເ] ຮິລ໌ຊະເບີລ໌ກ ໄດ້ສຶກສາເລື່ອງກ່ຽວກັບແຮງຈູງໃຈຂອງຄົນ ພວກເຂົາໄດ້ສຶກສາໂດຍການສຳພາດພະນັກງານໃນເລື່ອງຂອງຄວາມພຶງພໍໃຈຈາກການ-ເຮັດ-ວຽກງານ ແລະເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາໄດ້ຜົນສະຫລຸບວ່າແຮງຈູງໃຈຂອງມະນຸດຈະປະກອບດ້ວຍ 2 ປັດໄຈ ຄື
1. ປັດໄຈພາຍນອກຫລືຮຽກວ່າ Hygiene Factors
2. ປັດໄຈພາຍໃນ ຫລື Motivation Factors
ປັດໄຈພາຍນອກ (Hygiene Factors) ໄດ້ແກ່
* ນະໂຍບາຍຂອງອົງຄ໌ກອນ
* ການບັງຄັບບັນຊາ
* ຄວາມສຳພັນກັບຫົວໜ້າງານ
* ສະພາບແວດລ້ອມ/ເງື່ອນໄຂໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
* ຄ່າຈ້າງ/ເງີນເດືອນ/ສະຫວັດດິການ
* ຄວາມສຳພັນກັບເພື່ອນຮ່ວມງານ
ປັດໄຈພາຍໃນ (Motivation Factors) ໄດ້ແກ່
* ການ-ເຮັດ-ວຽກງານບັນລຸຜົນສຳເລັດ
* ການໄດ້ຮັບການຍອມຮັບ
* ເຮັດວຽກໄດ້ດ້ວຍຕົນເອງ
* ຄວາມຮັບຜິດຊອບ
* ຄວາມກ້າວໜ້າໃນງານ
* ການຈະເລີນເຕີບໂຕ
ປັດໄຈພາຍນອກນັ້ນຈະເປັນແຮງຈູງໃຈທີ່ສະໜອງຕອບຕໍ່ຄວາມຕ້ອງການພາຍນອກຂອງຄົນ ສ່ວນປັດໄຈພາຍໃນຈະເປັນແຮງຈູງໃຈທີ່ສຳຄັນຕໍ່ຄົນຫລາຍກວ່າປັດໄຈພາຍນອກ
ຫລື ເວົ້າໃຫ້ງ່າຍ ໆ ກໍຕ້ອງບອກ-ວ່າປັດໄຈພາຍນອກຈະເຮັດໃຫ້ຄົນພຶງພໍໃຈໄດ້ໃນເບື້ອງຕົ້ນແລະຈະມີຜົນຕໍ່ຄົນຢູ່ ບໍ່-ດົນນັກ ສ່ວນປັດໄຈພາຍໃນຈະກໍ່ໃຫ້ເກີດແຮງຈູງໃຈກັບຄົນຢູ່ໄດ້ດົນກວ່າປັດໄຈພາຍນອກ
ປັດໄຈພາຍໃນທີ່ປະກອບດ້ວຍ ການທີ່ຄົນເຮັດວຽກຈົນບັນລຸຜົນສຳເລັດຕາມເປົ້າໝາຍທີ່ວາງໄວ້, ການໄດ້ຮັບການຍອມຮັບຈາກຫົວໜ້າງານຫລືຄົນຮອບຂ້າງ, ການທີ່ໄດ້ເຮັດວຽກຢ່າງເປັນຕົວຂອງຕົວເອງ, ການທີ່ຈະຕ້ອງມີຄວາມຮັບຜິດຊອບຕໍ່ງານທີ່ຕົນເອງເຮັດຢູ່, ການ ໄດ້ຮັບການເລື່ອນຊັ້ນເລື່ອນຕຳແໜ່ງ ຫລືການຈະເລີນເຕີບໂຕໃນວຸທິພາວະສ່ວນຕົວຂຶ້ນໄປເລື່ອຍ ໆ ນັ້ນຈະເຮັດໃຫ້ຄົນເກີດແຮງຈູງໃຈທີ່ຈະເຮັດວຽກໃຫ້ດີຍິ່ງຂຶ້ນໄປເລື່ອຍ ໆ ເພາະສິ່ງຕ່າງ ໆ ເຫລົ່ານີ້ຈະຕອບສະຫນອງຄວາມຕ້ອງການໃຈຈິດໃຈຂອງຄົນ ແລະເປັນແຮງຈູງໃຈຄົນໃຫ້ເຮັດວຽກໄດ້ດີກວ່າປັດໄຈພາຍນອກ
ນອກຈາກນີ້ [ເ] ຮິລ໌ຊະເບີລ໌ກະຫຍັງບອກອີກ-ວ່າ
1. ອົງຄ໌ກອນຄວນຈະໃຫ້ຄົນເຮັດວຽກທີ່ທ້າທາຍຢ່າງເຕັມຄວາມສາມາດ
2. ພະນັກງານທີ່ເຮັດວຽກໄດ້ຢ່າງມີປະສິດທິພາບແລະເຕັມຄວາມສາມາດຈະຕ້ອງໄດ້ຮັບການເພີ່ມຄວາມຮັບຜິດຊອບໃຫ້ສູງຂຶ້ນ
3. ຫາກງານບໍ່ມີຄວາມທ້າທາຍ ແລະບໍ່ເຮັດໃຫ້ຄົນເຮັດວຽກໄດ້ຢ່າງເຕັມຄວາມສາມາດແລ້ວຈະເກີດບັນຫາໃນເລື່ອງຂອງແຮງຈູງໃຈໃນການເຮັດງານ
Frederick W. Taylor: ທິດສະດີການຈັດການຕາມຫລັກວິທະຍາສາດຕລະ [໌]
ເທີ໌ຍເລີລ໌
ໄດ້ຊື່ວ່າເປັນພໍ່ແຫ່ງການຈັດການຕາມຫລັກວິທະຍາສາດ ປັດຊະຍາການບໍລິຫານຂອງເທີ໌ຍເລີລ໌ໄດ້ແກ່
1. ເຮັດການສຶກສາງານແຕ່ລະສ່ວນດ້ວຍວິທີການທາງວິທະຍາສາດແລະພັດທະນາວິທີການທີ່ດີທີ່ສຸດສຳລັບການ-ເຮັດ-ວຽກງານແຕ່ລະຢ່າງ
2. ໃຊ້ຫລັກການທາງວິທະຍາສາດໃນການຄັດເລືອກແລະການຝຶກໍບົນມົບນັກງານແລະມອບໝາຍຄວາມຮັບຜິດຊອບໃຫ້ເຮັດວຽກທີ່ເໝາະສົມທີ່ສຸດສຳລັບແຕ່ລະຄົນ
3. ມີການປະສານງານກັນຢ່າງໃກ້ຊິດລະຫວ່າງຜູ້ບໍລິຫານແລະພະນັກງານ
4. ແບ່ງງານແລະຄວາມຮັບຜິດຊອບໃນງານເປັນສ່ວນຕ່າງ ໆ
ເທີ໌ຍເລີລ໌ໄດ້ພັດທະນາວິທີການຈ່າຍຄ່າຈ້າງຕໍ່ຫນ່ວຍແບບສອງລະດັບ (Different rate system)
1. ເຮັດການສຶກສາງານແຕ່ລະສ່ວນດ້ວຍວິທີການທາງວິທະຍາສາດແລະພັດທະນາວິທີການທີ່ດີທີ່ສຸດສຳລັບການ-ເຮັດ-ວຽກງານແຕ່ລະຢ່າງ
2. ໃຊ້ຫລັກການທາງວິທະຍາສາດໃນການຄັດເລືອກແລະການຝຶກໍບົນມົບນັກງານແລະມອບໝາຍຄວາມຮັບຜິດຊອບໃຫ້ເຮັດວຽກທີ່ເໝາະສົມທີ່ສຸດສຳລັບແຕ່ລະຄົນ
3. ມີການປະສານງານກັນຢ່າງໃກ້ຊິດລະຫວ່າງຜູ້ບໍລິຫານແລະພະນັກງານ
4. ແບ່ງງານແລະຄວາມຮັບຜິດຊອບໃນງານເປັນສ່ວນຕ່າງ ໆ
ເທີ໌ຍເລີລ໌ໄດ້ພັດທະນາວິທີການຈ່າຍຄ່າຈ້າງຕໍ່ຫນ່ວຍແບບສອງລະດັບ (Different rate system)
Henry L. Gantt: ຜູ້ພັດທະນາການອະທິບາຍແຜນໂດຍໃຊ້ກາຟ
(Gantt
Chart)
ບໍ່ສາມາດຫາຮູບເຈົ້າ Gantt ມາໃຫ້ເບິ່ງໄດ້ ເບິ່ງຮູບກາຟະແທນໄປກ່ອນກໍແລ້ວກັນ
ໃຜມີຊ່ວຍອະໜຸເຄາະດ້ວຍຄະຮັບ ຖືວ່າເປັນວິທະຍາທານ
ເຈົ້າ Gantt ເປັນຜູ້ທີ່ມີຊື່ສຽງທີ່ສຸດໃນດ້ານທີ່ນຳເອົາກາຟ "Gantt Chart" ມາ ເປັນສື່ໃນການອະທິບາຍແຜນ ການ
ເຈົ້າ Gantt ເປັນຜູ້ທີ່ມີຊື່ສຽງທີ່ສຸດໃນດ້ານທີ່ນຳເອົາກາຟ "Gantt Chart" ມາ ເປັນສື່ໃນການອະທິບາຍແຜນ ການ
I.
ທິດສະດີລຳດັບຂັ້ນຄວາມຕ້ອງການ
5 ຂັ້ນ
ວາງແຜນ ການຈັດການ
ແລະການຄວບຄຸມອງຄ໌ກອນທີ່ມີຄວາມົດລັບຊັບຊ້ອນ ເພື່ອໃຫ້ຜູ້ຮັບຟັງເກີດມິຕິໃນການຮັບຮູ້ຫລາຍຍິ່ງຂຶ້ນ
ນອກຈາກນັ້ນແລ້ວພວກເຂົາຍັງໄດ້ຄິດວິທີຈ່າຍຄ່າຕອບແທນໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານແບບໃໝ່
ໂດຍໃຊ້ວິທີໃຫ້ສິ່ງຈູງ [ໃ]ຈ
Frank B. & Lillian M. Gilbreths : Time – and – Motion
Studies
ແນວຄິດຂອງ Gilbreth ເນັ້ນການກຳຈັດຄວາມສິ້ນເປືອງ
ແລະຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
ໂດຍການຫາວິທີການ-ເຮັດ-ວຽກງານທີ່ດີທີ່ສຸດຢ່າງໜຶ່ງ (the one best
way to do work) ການສຶກສາທີ່ສຳຄັນຄືລັກສະນະການເຄື່ອນໄຫວຂອງຮ່າງກາຍໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
(Motion
Study) ຜັງກະບວນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ (Work Flow
Process Chart) ພວກພວກເຂົາໄດ້ນຳກ້ອງເພື່ອກໍ່ການຖ່າຍຮູບເກັບຂໍ້ມູນ
ນຳມາໃຊ້ສຶກສາລັກສະນະການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂອງມະນຸດ
ສຶກສາໃນເລື່ອງຂອງເວລາແລະການເຄື່ອນໄຫວເຮົາ
ຈະເຫັນໄດ້ວ່າບຸກຄົນທັງສອງຊ່າງເປັນຜູ້ທີ່ມີວິໄສທັດນ໌ກວ້າງໄກ
ໃນຍຸກປະຈຸບັນການລຸດຮອບການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
ຫລືການລຸດລະຍະເວລາການ-ເຮັດ-ວຽກງານເພື່ອໃຫ້ໄດ້ງານເທົ່າເດີມຫລືຫລາຍກວ່າເດີມຄືສິ່ງຈຳ
ເປັນທີ່ຫລາຍຫນ່ວຍງານຈະຕ້ອງເຮັດ ຖືວ່າເປັນເລື່ອງຂອງການລຸດປັດໄຈສ່ຽງທີ່ຈະເກີດຂຶ້ນຈາກການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
ສຳຄັນເຖິງຂະໜາດຈະຕ້ອງເຮັດສັນຍາຕໍ່ກັນເລີຍວ່າຈະຕ້ອງປະຕິບັດໃຫ້ໄດ້
ຖ້າເຮັດບໍ່ເຖິງເກນກໍຈະອົດໂບນັດ ຫລືໄດ້ນ້ອຍລົງ ໄປ
No comments:
Post a Comment