- I. ການບໍລິຫານແລະການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
|
ການບໍລິຫານແລະການພັດທະນາອົງຄ໌ການຖືເປັນສິນປະຢ່າງໜຶ່ງໃນການດຳເນີນງານໃຫ້ເປັນຜົນສຳເລັດ
ກ່າວຄື ຜູ້ບໍລິຫານບໍ່-ແມ່ນເປັນຜູ້ລົງມືປະຕິບັດ ແຕ່
ຈະເປັນຜູ້ໃຊ້ສິນປະໃນການເຮັດໃຫ້ຜູ້ປະຕິບັດ ເຮັດວຽກຈົນສຳເລັດຕາມຈຸດມຸ້ງໝາຍຕາມທີ່ຜູ້ບໍລິຫານຕັ້ງໃຈ
ຜູ້ບໍລິຫານຍຸກປະຈຸບັນຕ້ອງຜະເຊີນກັບສະຖານນະການທີ່ຫລາກຫລາຍ ທ້າທາຍ
ແລະປ່ຽນແປງໄປຈາກເດີມຫລາຍ
ຈະຕ້ອງເຮັດວຽກໂດຍມຸ້ງເນັ້ນແກ້ບັນຫາທີ່ຊັບຊ້ອນຕະຫລອດເວລາ
ຕ້ອງຜະເຊີນກັບການແຂ່ງຂັນ ຕ້ອງປະຕິບັດຕາມລະບຽບຂໍ້ບັງຄັບຕ່າງ ໆ
ນັບມື້ງານບໍລິຫານຈະຍິ່ງຫຍຸ້ງ-ຍາກຫລາຍຂຶ້ນ
|
||||
|
.
|
||||
|
ອັນ
ເນື່ອງມາຈາກສະຖານນະການທີ່ເກິດຂື້ນໂດຍບໍ່ຄາດຄິດ
ພາວະວິກິດທາງດ້ານເສດຖະກິດ ສັງຄົມ ການເມືອງ ແລະເທກໂນໂລຍີໃໝ່ ໆ ທີ່ເກິດຂື້ນ ລັກສະນະງານບໍລິຫານຈຶ່ງບໍ່ແນ່ນອນ
ສ່ຽງກັບສະພາວການນ໌ທີ່ປ່ຽນແປງແລະຄວາມຫລາກຫລາຍຕ່າງ ໆ
ແຕ່ໃນຂະນະດຽວກັນເມື່ອເກີດພາວະທີ່ທ້າທາຍ ເຫລົ່ານີ້
ຜູ້ບໍລິຫານກໍຄວນແສວົງຫາໂອກາດແລະສ້າງຄວາມໄດ້ປຽບໃຫ້ເກີດແກ່ອົງຄ໌ການ
(ປ່ຽນວິກິດໃຫ້ເປັນໂອກາດ) ໂດຍການມຸ້ງເນັ້ນພັດທະນາອົງຄ໌ການໃນຮູບແບບຕ່າງ ໆ ຢ່າງເປັນລະບົບ
ໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງຕົວບຸກຄົນແຕ່ໃຫ້ພິຈາລະນາທີ່ຜົນງານເປັນຫລັກ
|
||||
|
..
|
||||
|
ການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
|
||||
|
ການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
ສາມາດແປໄດ້ຫລາຍຄວາມຫມາຍ ເຊັ່ນ ຄວາມພະຍາຍາມປ່ຽນແປງ ອົງຄ໌ການຢ່າງມີແບບແຜນ
ມີການວິເຄາະບັນຫາ/ວາງ
ແຜນຍຸດທະສາດແລະໃຊ້ຊັບຢາກອນເພື່ອໃຫ້ບັນລຸເປົ້າໝາຍ
ຫລືການພັດທະນາລະບົບໂດຍມີສ່ວນຮ່ວມທັງອົງຄ໌ການ
ເລີ່ມຈາກຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງລົງສູ່ລະດັບລຸມຂອງອົງຄ໌ການ
ໂດຍມີຈຸດມຸ້ງໝາຍເພື່ອເພີ່ມປະສິດທິພາບຂອງອົງຄ໌ການ ດັ່ງແນວຄິດຂອງບຸກຄົນຕໍ່ໄປນີ້
|
||||
|
.
|
||||
|
Wendul
L. Irench ແລະ Ceci
H. Bell ໄດ້
ໃຫ້ຄວາມຫມາຍການພັດທະນາອົງຄ໌ການໄວ້ວ່າ
ເປັນເລື່ອງຂອງການໃຊ້ຄວາມພະຍາຍາມໃນລະຍະຍາວທີ່ຈະແກ້ໄຂບັນຫາພາຍໃນອົງຄ໌ການແລະການ
ຟື້ນຟູອົງຄ໌ການ ໂດຍຈະດຳເນີນການໃນສ່ວນຂອງວັດທະນະທຳອົງຄ໌ການ
ໂດຍສະເພາະທີມງານເທິງຮາກຖານແຫ່ງຄວາມຮ່ວມມື
ແຕ່ທັງນີ້ຕ້ອງອາໄສຄວາມຮ່ວມມືຈາກທີ່ປຶກສາແລະໃຊ້ທິດສະດີທາງພຶດຕິກຳສາດ
ລວມທັງການວິໄຈແລະ
ການປະຕິບັດເປັນຫລັກ
|
||||
|
.
|
||||
|
Jack
K. Fordye ແລະ
Reymond Well ໄດ້
ໃຫ້ຄວາມຫມາຍການພັດທະນາອົງຄ໌ການໄວ້ວ່າ ເປັນວິທີການມຸ້ງທີ່ຈະເອົາພະລັງຄວາມສາມາດຂອງມະນຸດໄປໃຊ້ເພື່ອວັດຖຸປະສົງ
ຢ່າງໃດຢ່າງໜຶ່ງຂອງອົງຄ໌ການ
|
||||
|
.
|
||||
|
ການ ພັດທະນາອົງຄ໌ການຈະສຳເລັດໄດ້
ຖ້າອົງຄ໌ການມີແຜນແລະໃຊ້ຄວາມຮູ້ທາງພຶດຕິກຳສາດເຂົ້າມາຊ່ວຍ ເຊັ່ນ
ເລື່ອງການຈູງໃຈ ເລື່ອງອຳນາດ ເລື່ອງການສື່ສານ
ເລື່ອງຄວາມເຂົ້າໃຈໃນວັດທະນະທຳອົງຄ໌ການ ການແກ້ບັນຫາ
ການກຳນົດເປົ້າໝາຍຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງບຸກຄົນ
ກຸ່ມຫລືເລື່ອງຂອງການກຳຈັດຄວາມຂັດແຍ້ງ
|
||||
|
.
|
||||
|
ລັກສະນະສຳຄັນຂອງການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
|
||||
|
ການ ພັດທະນາອົງຄ໌ການຈະມີລັກສະນະຕ່າງ ໆ ຫລາຍປະການ
ຊຶ່ງຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງແລະທີມທີ່ປຶກສາຈະຕ້ອງພິຈາລະນາຄອບຄູ່ກັນໄປ
ເຊັ່ນ ການພັດທະນາຈະມຸ້ງເນັ້ນໄປທີ່ວັດທະນະທຳຂອງອົງຄ໌ການ (Organization Cultural), ຄ່ານິຍົມ (Value) ແລະ ທັດນົກຕິຂອງບຸກຄົນພາຍໃນອົງຄ໌ການ
ໂດຍການພັດທະນາຈະຕ້ອງກະທຳເປັນລະບົບ ເຊັ່ນ ລະບົບໂຄງສ້າງໃໝ່
ຊຶ່ງຈຳເປັນຈະຕ້ອງກະທຳຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ ມີການສອດແຊກຂໍ້ຄິດ (Intervention) ເພື່ອເຮັດໃຫ້ເກີດການປ່ຽນແປງ
ການພັດທະນາຈະຕ້ອງເລີ່ມທີ່ຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງສຸດແລະ
ຄະນະກຳມະການບໍລິຫານຈະຕ້ອງໃຫ້ຄວາມຮ່ວມມືໃນການປ່ຽນແປງທີ່ຈະເກີດຂຶ້ນ
ເພື່ອວັດປະສິດທິພາບທີ່ໄດ້ຈາກການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
ການພັດທະນາອົງຄ໌ການຈະຕ້ອງໃຊ້ເທກນິກ ແລະເທກໂນໂລຍີໃໝ່ ໆ
ເພື່ອພັດທະນາຄວາມສາມາດຂອງບຸກຄົນ ແລະມຸ້ງກຳຈັດຄວາມຂັດແຍ້ງໃນອົງຄ໌ການ
|
||||
|
.
|
||||
|
ການພັດທະນາອົງຄ໌ການຢ່າງເປັນລະບົບ
|
||||
|
ຄວນ ມີການສ້າງແຜນແມ່ແບບໃນການປ່ຽນແປງ
ຈະຕ້ອງມີການປະເມີນສະຖານນະການຂອງອົງຄ໌ການ
ເພື່ອໃຫ້ເຫັນຊ່ອງວ່າງຂອງຄວາມແຕກຕ່າງລະຫວ່າງອົງຄ໌ການໃນປະຈຸບັນກັບອົງຄ໌ການທີ່
ຄວນຈະເປັນໃນອະນາຄົດ ຫລັງຈາກນັ້ນຈະຕ້ອງມີການວິເຄາະຈຸດແຂງ ຈຸດອ່ອນ
ໂອກາດ ແລະອຸປະສັກຂອງອົງຄ໌ການ
ເພື່ອທີ່ຈະນຳຈຸດແຂງຂອງອົງຄ໌ການມາຜັກດັນການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
ໂດຍມີກົນໄກການຄວບຄຸມທິດທາງທີ່ແນ່ນອນ ການພັດທະນາອົງຄ໌ການຈະຕ້ອງພິຈາລະນາວ່າອົງຄ໌ການທີ່ຈະພັດທະນາເປັນແບບເປີດຫລືແບບປິດ
ຖ້າເປັນອົງຄ໌ການແບບເປີດ
ທຸກຄົນຈະຕ້ອງມີສ່ວນຮ່ວມແກ້ບັນຫາຮ່ວມຮັບຜິດຊອບ
|
||||
|
.
|
||||
|
ໂດຍເນັ້ນທີ່ເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການເປັນຫລັກ
ລັກສະນະໂຄງສ້າງຂອງອົງຄ໌ການຈະເປັນແບບກວ້າງ ອາໄສການໃຫ້ຄຳແນະນຳຫລາຍກວ່າສັ່ງການ ການ ບໍລິຫານງານລັກສະນະນີ້
ພະນັກງານຈະມີຄວາມຊື່ສັດແລະມີຈິດສຳນຶກໃນຄວາມສຳເລັດຂອງງານຫລາຍກວ່າຕົວບຸກຄົນ
ແຕ່ຖ້າຫາກອງຄ໌ການເປັນແບບປິດຫລືແບບລະບົບລາດການ
ການພັດທະນາອົງຄ໌ການຈະເຮັດໄດ້ຍາກລຳບາກ
|
||||
|
.
|
||||
|
ທັງນີ້ເນື່ອງມາຈາກມີການແບ່ງງານຕາມຫນ້າທີ່
ລັກສະນະງານ ຊ້ຳ ໆ ກັນ ມີ
ຄວາມຮັບຜິດຊອບຕາມຫນ້າທີ່ຂອງຫນ່ວຍງານທີ່ສັງກັດຢູ່
ມີສາຍການບັງຄັບບັນຊາໃນລັກສະນະແນວດິ່ງ
ຢຶດຖືຕົວບຸກຄົນເປັນຫລັກບໍ່ເນັ້ນທີມງານແລະຄວາມສຳຄັນຂອງງານ
ລັກສະນະເຊັ່ນນີ້ພັດທະນາໄດ້ຍາກ
ເນື່ອງຈາກມີແຮງຕ້ານຫລາຍເຫັນແກ່ຍາດພວກພ້ອງຄອບຄົວ ຜູ້ບໍລິຫານສູນເສຍອຳນາດມີຄວາມເກງອົກ
ເກງໃຈ ບໍ່ສາມາດບໍລິຫານງານໃຫ້ບັນລຸເປົ້າໝາຍໄດ້
|
||||
|
.
|
||||
|
ສາເຫດທີ່ອົງຄ໌ການຈະຕ້ອງມີການພັດທະນາເພື່ອຊ່ວຍໃຫ້ຫນ່ວຍງານມີກົດລະບຽບນ້ອຍລົງ ແລະ
ໃຫ້ທຸກຄົນມີສ່ວນຮ່ວມໃນການແກ້ບັນຫາກຳຈັດອຸປະສັກໃນການຕິດຕໍ່ສື່ສານ
ມຸ້ງປ່ຽນວັດທະນະທຳອົງຄ໌ການແລະສ້າງຄວາມຮູ້ສຶກເປັນເຈົ້າຂອງ
ສະໜັບ-ສະໜູນໃຫ້ເຮັດວຽກຮ່ວມກັນລະຫວ່າງແຜນົກເພື່ອເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການທີ່ສູງຂຶ້ນ
|
||||
|
.
|
||||
|
ນອກ
ຈາກນັ້ນຍັງເກີດຈາກແຮງຜັກດັນພາຍໃນແລະແຮງຜັກດັນພາຍນອກທີ່ເຮັດໃຫ້ອົງຄ໌ການຕ້ອງ
ພັດທະນາ ແຮງຜັກພາຍໃນໝາຍຄວາມເຖິງການປ່ຽນແປງກົນຍຸດທ໌
ການປ່ຽນໂຄງສ້າງໃໝ່ ການປ່ຽນແປງພຶດຕິກຳອົງຄ໌ການ ຄ່ານິຍົມ ວັດທະນະທຳ ຄວາມອຶດອັດໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
ຄວາມຂັດແຍ້ງໃນກົດລະບຽບ ອັດຕາການເຂົ້າອອກຂໍງົບນັກງານສູງ ສ່ວນແຮງຜັກດັນພາຍນອກ ໄດ້ແກ່
ການປ່ຽນແປງໃນວົງການທຸລະກິດ ເຊັ່ນ ການປ່ຽນແປງຂອງຕະຫລາດ
ການປ່ຽນແປງກຳລັງຄົນ
|
||||
|
.
|
||||
|
ການ ຂາດແຄນແຮງງານ ການຫັນມາໃຊ້ເຄື່ອງຈັກລ
ການບໍ່ສາມາດບໍລິການລູກຄ້າໄດ້ ການປ່ຽນຜູ້ບໍລິຫານ
ແລະການນຳເທກໂນໂລຍີໃໝ່ເຂົ້າມາໃຊ້
ການພັດທະນາອົງຄ໌ການຈະຕ້ອງປ່ຽນແປງລະບົບທັງໝົດຂອງອົງຄ໌ການ ເຊັ່ນ
ແຮງງານຄົນ ໂຄງສ້າງແລະລະບົບງານ ງານແລະບັນຫາ ເທກໂນໂລຍີ ໂດຍມີ ສິ່ງ ແວດລ້ອມເປັນຕົວປະກອບ ເຊັ່ນ
ສັງຄົມ ການເມືອງ ແລະເສດຖະກິດ
ໂດຍມີແຮງຜັກດັນພາຍນອກແລະພາຍໃນເປັນຕົວກະຕຸ້ນໃຫ້ມີການປັບໂຄງສ້າງເດີມໃຫ້
ເປັນໂຄງສ້າງໃຫມ່
|
||||
|
.
|
||||
|
ຄວາມຈຳເປັນໃນການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
|
||||
|
ການບໍລິຫານງານເພື່ອການປັບປ່ຽນອົງຄ໌ການຈະຕ້ອງຄຳນຶງເຖິງຄວາມເປັນຈິງ
ໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງສັກດິ໌ສີແລະຄວາມຕ້ອງການຂອງຄົນ
ການບໍລິຫານງານລະບົບນີ້ ຈຶ່ງ
ບໍ່ຄ່ອຍຍອມຮັບຄຸນຄ່າແລະວິທີການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂອງຄົນ
ເພາະສາຍການບັງຄັບບັນຊາກຳນົດໄວ້ແນ່ນອນຕາຍຕົວວ່າຈາກໃຜເຖິງໃຜ
ການແບ່ງງານຈະແບ່ງຕາມຄວາມຊຳນານສະເພາະຢ່າງ ການບັນຈຸ
ເລື່ອນຂັ້ນ ເລື່ອນຕຳແໜ່ງ ຂຶ້ນ ຢູ່ກັບຄວາມສາມາດ
ສ່ວນຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງບຸກຄົນນັ້ນມີຈຳກັດ
ແຕ່ລະຄົນໃນຫນ່ວຍງານຈຶ່ງໃຊ້ຄວາມຮູ້ຄວາມສາມາດແລະປະສົບການຂອງຕົນເພື່ອງານຂອງ
ຕົນຫລາຍກວ່າເພື່ອງານສ່ວນລວມ
|
||||
|
.
|
||||
|
Worren
G Bennis ຊີ້
ໃຫ້ເຫັນວ່າຄົນມີການສຶກສາສູງ ລະບົບການສື່ສານຈະເລີນກ້າວໜ້າ
ເທກໂນໂລຍີການຜະລິດ ແລະການປ່ຽນແປງນະໂຍບາຍທາງການເມືອງເລື້ອຍ
ປະຊາຊົນໄດ້ມີສ່ວນຮ່ວມການເປັນປະຊາທິບຫມາກໄຂ່ຫລັງຍະຫລາຍຂຶ້ນ
ຂະໜາດຂອງອົງຄ໌ການແລະຄວາມຕ້ອງການຂອງຜູ້ບໍລິຫານຫລືສະມາຊິກໃນອົງຄ໌ການເພີ່ມຈຳນວນຫລາຍ
ຂຶ້ນ ລະບົບການບໍລິຫານແບບເດີມເມື່ອ 20
ປີ ທີ່ຜ່ານມາບໍ່ສາມາດເຮັດໃຫ້ທຸກຫນ່ວຍຂອງອົງຄ໌ການຈະເລີນເຕີບໂຕໄດ້
ເນື່ອງຈາກມີຂັ້ນຕອນການ-ເຮັດ-ວຽກງານທີ່ຫຍຸ້ງ-ຍາກ
ຊັບຊ້ອນເສຍຈົນບໍ່ອາດໃຫ້ບໍລິການໄດ້ທັນທ່ວງທີແລະທົ່ວເຖິງ
ຄວາມຊັບຊ້ອນຂອງເທກໂນໂລຍີໃໝ່ ໆ
ກໍເຊັ່ນກັນ ຈຳເປັນຕ້ອງຝຶກຝົນໃຫ້ບຸຄາກອນມີຄວາມຮູ້ຄວາມສາມາດໃນການປະສານກິດຈະກຳພາຍໃນ
ອົງຄ໌ການໃຫ້ຫລາຍຂຶ້ນ
|
||||
|
.
|
||||
|
ໃນ
ແງ່ຂອງຄ່ານິຍົມຂອງຄົນເຮົາຈະພົບວ່າ
ຄົນມີອິດທິພົນຕໍ່ລະບົບການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂອງອົງຄ໌ການແລະມີອິດທິພົນຕໍ່ພຶດຕິກຳການບໍລິຫານງານ
ຂອງຜູ້ບັງຄັບບັນຊາຢ່າງຫລາຍ ເຊັ່ນ ຄົນໃນປະຈຸບັນມີແນວຄວາມຄິດໃໝ່ ໆ
ສະພາບແວດລ້ອມເປັນແຮງຈູງໃຈເຮັດໃຫ້ມີຄວາມຄາດຫວັງວ່າຈະໄດ້ຮັບການຕອບສະຫນອງທາງຈິດໃຈ
ເພີ່ມຫລາຍຂຶ້ນ ແນວຄວາມຄິດກ່ຽວກັບອຳນາດຄວນຢູ່ເທິງຮາກຖານຂອງເຫດຜົນ
ໂດຍອາໄສຄວາມຮ່ວມແຮງຮ່ວມໃຈຫລາຍກວ່າການກົດຂີ່ ຂົ່ມເຫງ
ເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມບໍ່ກ້າແລະຄວາມເກງໃຈ
ແນວຄວາມຄິດກ່ຽວກັບຄ່ານິຍົມຈະປ່ຽນຈາກການມອງຄົນເປັນເຄື່ອງຈັກລະໃຫ້ກາຍເປັນ
ເຮັດຢ່າງໃດຈຶ່ງຈະເຮັດວຽກຮ່ວມກັນໄດ້ຢ່າງມີຄວາມສຸຂ
|
||||
|
.
|
||||
|
ການ ພັດທະນາອົງຄ໌ການບໍ່ໄດ້ໝາຍເຖິງການພັດທະນາແຕ່ສະເພາະອົງຄ໌ການທີ່ມີບັນຫາເທົ່ານັ້ນ
ຫາກແຕ່ອົງຄ໌ການທີ່ມີຄວາມຈະເລີນຮຸ່ງ-ເຮືອງຢູ່ແລ້ວກໍຄວນໄດ້ຮັບພັດທະນາໃຫ້ຈະເລີນຍິ່ງ
ຂຶ້ນ ເພາະເມື່ອໃດທີ່ຄິດວ່າອົງຄ໌ການຂອງຕົນມີຄວາມຈະເລີນແລະມີການພັດທະນາທີ່ດີແລ້ວຈຶ່ງ
ຢຸດນິ່ງ ກໍເທົ່າກັບວ່າກຳລັງຍ່າງຖອຍຫລັງຕະຫລອດເວລາ
ຜູ້ບໍລິຫານຈຶ່ງຄວນມີການພັດທະນາອົງຄ໌ການຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງແລະສະໝ່ຳສະເໝີ
ໂດຍອາໄສຫລັກການດັ່ງນີ້
|
||||
|
.
|
||||
|
1. ກຳນົດເປົ້າໝາຍ (Goal Sating) ຄວນມີການປະຊຸມ ອະພິປາຍ
ເພື່ອກຳນົດນະໂຍບາຍຮ່ວມກັນທັງຝ່າຍຜູ້ບໍລິຫານແລະສະມາຊິກໃນອົງຄ໌ການຢ່າງຊັດເຈນ
ແລະກົງໄປກົງມາ
2. ຄວາມເຂົ້າໃຈໃນສະຖານນະການ (Understand Relations) ຕ້ອງອາໄສຄວາມເຂົ້າໃຈຮ່ວມກັນ
ເພາະຄວາມຕ້ອງການຂອງບຸກຄົນຈະເປັນຕົວອິດທິພົນຢ່າງຍິ່ງຕໍ່ພຶດຕິກຳການ-ເຮັດ-ວຽກງານ
3. ການປັບ-ປຸງສຳພັນພາພ (Improving Relations) ການມີສຳພັນພາບທີ່ດີຕໍ່ກັນໃນອົງຄ໌ການຖືເປັນຜົນພອຍໄດ້ຂອງອົງຄ໌ການ
ແຕ່ບໍ່ວ່າຄົນໃນອົງຄ໌ການຈະມີສຳພັນທະພາບ
ທີ່ດີຕໍ່ກັນຫລືບໍ່ກໍຕາມ ຄວນໄດ້ຮັບການເປີດເຜີຍ
ເພື່ອໃຫ້ຕ່າງຝ່າຍໄດ້ຮູ້ເຖິງບັນຫາ
ເມື່ອຮູ້ເຖິງບັນຫາທຸກຄົນຈະພະຍາຍາມປັບຕົວເຂົ້າຫາກັນແລະຕັ້ງໃຈເຮັດວຽກຫລາຍຂຶ້ນ
4. ໃຫ້ທຸກຄົນເຂົ້າມາມີສ່ວນລວມ ໃນ
ການດຳເນີນການ ການແກ້ບັນຫາ ການຕັດສິນໃຈ ການໃຫ້ຄວາມສະໜັບ-ສະໜູນແລະຄວາມຮ່ວມມື
ທັງນີ້ຄວນຄຳນຶງເຖິງການປ່ຽນແປງ ການແກ້ບັນຫາ
ລະບົບການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂອງມະນຸດຂຶ້ນຢູ່ກັບດຸນພາບຂອງງານ (Balance of force) ພາຍໃນລະບົບຂອງຫນ່ວຍງານນັ້ນໆ
5. ການເຊື່ອມໂຍງ (Linking) ແນວຍຸດທະສາດການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
ຄື ຄວາມສາມາດໃນການໂນ້ມນ້າວຄົນໃນຫນ່ວຍງານໃຫ້ມີຄວາມເຂົ້າໃຈທີ່ດີຕໍ່ກັນຫລາຍທີ່ສຸດ
|
||||
|
.
|
||||
|
ຈາກ
ການປຽບທຽບພຶດຕິກຳແລະວັດທະນະທຳຂອງອົງຄ໌ການທີ່ອ່ອນແອກັບອົງຄ໌ການທີ່ເຂ້ມ
ແຂງ ສັງເກດໄດ້ຈາກຄ່ານິຍົມ ແລະວັດທະນະທຳໃນອົງຄ໌ການ ຊຶ່ງຄ່ານິຍົມແລະວັດທະນະທຳການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂອງຄົນແລະບັນຢາກາດຂອງການ-ເຮັດ-ວຽກງານຮ່ວມກັນນັ້ນ
ເປັນສິ່ງທີ່ຄົນໃນອົງຄ໌ການເບິ່ງ-ເຫັນໄດ້ຍາກ
ແຕ່ສຳລັບຜູ້ທີ່ເປັນທີ່ປຶກສາການພັດທະນາອົງຄ໌ການຈະເຫັນໄດ້ຊັດເຈນກວ່າເພາະມີ
ທັດນະເປັນກາງ ກ້າສະເໜີບັນຫາໃນສ່ວນທີ່ອົງຄ໌ການບໍ່ກ້າເວົ້າ
ສາມາດສະເໜີແນະໄດ້ຊັດເຈນແລະເໝາະສົມ ຂໍ້ສຳຄັນຄື
ຄົນໃນອົງຄ໌ການຍອມຮັບບຸກຄົນພາຍນອກຫລາຍກວ່າທີ່ປຶກສາພາຍໃນອົງຄ໌ການເອງ
ເພາະການປ່ຽນແປງຄ່ານິຍົມ ແລະ
ວັດທະນະທຳໃນອົງຄ໌ການເປັນກິດຈະກຳທີ່ບໍ່ເໝືອນກິດຈະກຳຝຶກອົບຮົມແລະພັດທະນາທຳມະດາທົ່ວ
ໄປ
ແຕ່ຈະຕ້ອງເຮັດຢ່າງລະມັດລະວັງຮອບຄອບຕາມຂັ້ນຕອນແລະພັດທະນາການປ່ຽນແປງທຸກລະບົບ
ໃນອົງຄ໌ການໄປພ້ອມ ໆ ກັນ
ຊຶ່ງປະກອບດ້ວຍຕົວແປທີ່ສຳຄັນ ໄດ້ແກ່
ງານ (Tasks), ໂຄງສ້າງ (Structure), ຄົນ (People) ແລະ ວິທີການ (Technology) ດັ່ງໃນຮູບທີ່ 1
|
||||
|
.
|
||||
|
|
||||
|
ຮູບທີ່ 1
ຕົວແປຂອງອົງຄ໌ກາລ
|
||||
|
ຂັ້ນຕອນແລະກະບວນການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
|
||||
|
ກະບວນການພິເສດທີ່ຈະປ່ຽນແປງອງຄ໌ການກໍຄື
ການພັດທະນາອົງຄ໌ການຕາມກະບວນການປ່ຽນແປງຂອງ Kurt Lewin’s ໂດຍທີມທີ່ປຶກສາຈະຕ້ອງເກັບລວບລວມຂໍ້ມູນ
ການພິຈາລະນາຂໍ້ຜິດພາດ
ການປ້ອນກັບແລະການປະເມີນຜົນຢ່າງເປັນທາງການ
ຊຶ່ງຂັ້ນຕອນການພັດທະນາອົງຄ໌ການສາມາດແບ່ງອອກໄດ້ເປັນ 7 ຂັ້ນຕອນ ດັ່ງຮູບທີ່ 2
|
||||
|
.
|
||||
|
|
||||
|
ຮູບທີ່ 2
ສະແດງຂັ້ນຕອນການພັດທະນາອົງຄ໌ກາລ
|
||||
|
.
|
||||
|
ຂັ້ນຕອນທີ່ 1 ການກຳນົດປັນຫ(Problem recognition) ເປັນການເລີ່ມຕົ້ນພັດທະນາອົງຄ໌ການ
ໂດຍທີ່ຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງຈະຕ້ອງກຳນົດບັນຫາຕ່າງ ໆ ພາຍໃນອົງຄ໌ການ
ແລະສິ່ງທີ່ຕ້ອງການແກ້ໄຂບັນຫາ ຖ້າ
ຫາກຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງມີຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະແກ້ໄຂກໍຖືວ່າເປັນຜູ້ນຳການປ່ຽນ
ແປງໃນລະບົບການພັດທະນາອົງຄ໌ການແລະເປັນຈຸດເລີ່ມຕົ້ນທີ່ສຳຄັນສູງສຸດ
ຂັ້ນຕອນທີ່ 2
ການສົ່ງຕໍ່ໃຫ້ກັບທີມທີ່ປຶກສ(Entry of change
agent) ທີມ
ທີ່ປຶກສາຈະນຳບັນຫາມາວິເຄາະພໍ້ມະຫາທາງແກ້ໄຂແລະປ່ຽນແປງ
ບຸກຄົນພາຍໃນອົງຄ໌ການແລະພາຍນອກອົງຄ໌ການມີສ່ວນຮ່ວມໃນການເຂົ້າມາຊ່ວຍແກ້ໄຂບັນຫາຂອງ
ອົງຄ໌ການ
ຂັ້ນຕອນທີ່ 3
ການລວບລວມຂໍ້ມູນແລະການວິເຄາະປັນຫ
(Data collection and proble m diagnosis) ການ
ເຮັດວຽກຂອງສະມາຊິກພາຍໃນອົງຄ໌ການ
ທີມທີ່ປຶກສາຈະມີການກວດສອບເອກະສານພາຍໃນອົງຄ໌ການ
ແລະໃຊ້ໃນການສຳພາດເຮັດແບບສອບຖາມ
ແລະສັງເກດຂໍ້ມູນກ່ຽວກັບອົງຄ໌ການແລະບັນຫາທີ່ເກິດຂື້ນ ຕໍ່ ຈາກນັ້ນທີມທີ່ປຶກສາກໍຈະເລືອກຜູ້ຈັດການໃຫ້ຊ່ວຍໃນການກວດສອບຂໍ້ມູນແລະ
ວິເຄາະບັນຫາເບື້ອງຕົ້ນວ່າເກີດຈາກສາເຫດຫຍັງ
ລັກສະນະຂອງບັນຫາແລະການຂະຫຍາຍຕົວຂອງບັນຫາ
ສ່ວນທີມທີ່ປຶກສາອາດຈະມີການສອບຖາມຜູ້ຈັດການບາງທ່ານໃຫ້ຈັດຕຽມຂໍ້ມູນ
ປ້ອນກັບຂອງການວິເຄາະບັນຫາເບື້ອງຕົ້ນ
ຂັ້ນຕອນທີ່ 4
ການປັບແຜນສຳລັບປ່ຽນແປງ (Development of plan for change) ທີມ
ທີ່ປຶກສາຈະເຮັດວຽກຮ່ວມກັບຜູ້ຈັດການຫລັກ
ເພື່ອກຳນົດເປົ້າໝາຍໃນການປ່ຽນແຜນ
ໂດຍການສ້າງແລະປະເມີນທາງເລືອກໃນການເຮັດກິດຈະກຳຕ່າງ ໆ ແລະຕັດສິນໃຈເລືອກທາງທີ່ເໝາະສົມທີ່ສຸດ
ໃນລະຫວ່າງນັ້ນຈະມີການປັບແຜນໃຫ້ເໝາະສົມກັບອົງຄ໌ການ
ຂັ້ນຕອນທີ່ 5
ການດຳເນີນການປ່ຽນແປງໃນເບື້ອງຕົ້ນ
(Change implementation)
ຄັດເລືອກວິທີທີ່ເໝາະສົມແລະນຳໄປປະຕິບັດ ຂັ້ນຕອນນີ້ຈະໄດ້ຮັບການຕອບສະຫນອງຕາມຂັ້ນຕອນການປ່ຽນແປງ ສາມາດທີ່ຈະປ່ຽນແປງໂຄງສ້າງ ບຸກຄົນ
ວັດທະນະທຳ ແລະສະພາວະການ-ເຮັດ-ວຽກງານອື່ນ ໆ
ຂັ້ນຕອນທີ່ 6
ການເຮັດໃຫ້ຫມັ້ນຄົງແລະຈັດເຮັດໃຫ້ມີຂຶ້ນ
(Stabilization and institutionalization) ໝາຍ
ເຖິງ ການປະຕິບັດຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງແລະຈິງຈັງ
ໂດຍຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງຈະຕ້ອງໃຫ້ຄວາມຮ່ວມມືໃນການປະຕິບັດງານຢ່າງົດມ່ຳສະເໝີ
ແລະພິຈາລະນາຜົນການປ່ຽນແປງພາຍຫລັງຈາກທີ່ໄດ້ນຳວິທີໃໝ່ມາໃຊ້ພັດທະນາອົງຄ໌ການໂດຍ
ພິຈາລະນາກິດຈະກຳແຕ່ລະມື້
ຂັ້ນຕອນທີ່ 7
ການປ້ອນກັບແລະການປະເມີນຜົນ (Feedback and
evaluation)
ຫລັງ ຈາກການປ່ຽນແປງທີ່ໄດ້ປະຕິບັດມາເປັນເວລາດົນ
ທີມທີ່ປຶກສາຈະຕ້ອງມີການເກັບລວບລວມຂໍ້ມູນໃໝ່ ເພື່ອປຽບທຽບກັບຂໍ້ມູນເກົ່າ
ແລະວິເຄາະຂໍ້ຜິດພາດທີ່ອາດຈະເກີດຂຶ້ນ
ຈາກນັ້ນກໍຈະມີການປະເມີນຜົນ ຂັ້ນ
ຕອນນີ້ສາມາດທີ່ຈະປັບ-ປຸງຂັ້ນຕອນໃນກະບວນການປ່ຽນແປງຕ່າງ ໆ ໄດ້
ຫາກຜົນການວິເຄາະອອກມາວ່າຂັ້ນຕອນໃດຍັງບໍ່ເໝາະສົມກໍໃຫ້ແກ້ໄຂໃໝ່
ເຖິງ-ແມ່ນ-ວ່າສະພາບແວດລ້ອມບາງຢ່າງເຮົາຈະຄວບຄຸມບໍ່ໄດ້
ແຕ່ອົງຄ໌ການກໍສາມາດທີ່ຈະເອົາຊະນະໄດ້
ເປັນ ຜົນມາຈາກການທົດລອງປະຕິບັດ
ຜູ້ບໍລິຫານລະດັບສູງຄວນຈະສຳນຶກວ່າ ການທີ່ອົງຄ໌ການຫມັ້ນຄົງແລະການ-ເຮັດ-ວຽກງານມີປະສິດທິພາບຫລາຍຂຶ້ນເກີດຈາກການປ່ຽນແປງ
ແລະພັດທະນາອົງຄ໌ການ
|
||||
|
.
|
||||
|
ວັດຖຸປະສົງໃນການພັດທະນາອົງຄ໌ການ
|
||||
|
ການ
ພັດທະນາອົງຄ໌ການຂອງຫນ່ວຍງານແຕ່ລະຫນ່ວຍງານນັ້ນມີວັດຖຸປະສົງບໍ່ຄືກັນ
ຂຶ້ນຢູ່ກັບບັນຫາທີ່ເກິດຂື້ນ ຊຶ່ງລັກສະນະບັນຫາຕະຫລອດຈົນແນວທາງການວາງຍຸດທະສາດໃນການປ່ຽນແປງຫລືພັດທະນາຕາມ
ເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການບໍ່ຄືກັນກັບປະສົບການແລະທັກສະຂອງຜູ້ບໍລິຫານ
ການປ່ຽນແປງເພື່ອການພັດທະນາອົງຄ໌ການນັ້ນມຸ້ງເນັ້ນໃນຫົວຂໍ້ຕໍ່ໄປນີ້
|
||||
|
1.
ການສ້າງລະບົບຫລືປັບລະບົບໃນສາຍການ-ເຮັດ-ວຽກງານໃຫ້ຍືດຫຍຸ່ນໄດ້ຕາມລັກສະນະງານ
2.
ການແກ້ບັນຫາຮ່ວມກັນ
ເພາະການ-ເຮັດ-ວຽກງານທຸກຢ່າງຍ່ອມມີບັນຫາແລະອຸປະສັກເກີດຂຶ້ນເສມອ
|
||||
|
ສະນັ້ນ ການແກ້ບັນຫາໃນຫນ່ວຍງານນັ້ນທາງທີ່ດີທີ່ສຸດຄືການໃຫ້ສະມາຊິກໃນຫນ່ວຍງານຮ່ວມກັນ
ຫາແນວທາງດ້ວຍວິທີການສ້າງບັນຢາກາດທີ່ເປີດເຜີຍທົ່ວທັງອົງຄ໌ການ
|
||||
|
ກຳຈັດຄວາມຂັດແຍ້ງຫລືການແຂ່ງຂັນໃຫ້ຢູ່ໃນຂອບເຂດຂອງແຕ່ລະຄົນ
1.
ລະບົບການໃຫ້ລາງວັນຫລືຄວາມດີຄວາມມັກ
ເນັ້ນຄວາມກ້າວໜ້າຂອງບຸຄາກອນແລະປະສິດທິພາບຂອງງານເປັນຫະຫລະ
2.
ມຸ້ງເນັ້ນສ້າງຄວາມເຊື່ອມັ່ນແລະຮູ້ສຶກວ່າເປັນເຈົ້າຂອງອົງຄ໌ການຮ່ວມກັນ
ອົງຄ໌ການບໍ່-ແມ່ນເປັນຂອງໃຜຄົນໃດຄົນໜຶ່ງ ແຕ່ເປັນຂອງທຸກຄົນ
3.
ຄວາມສອດຄ້ອງໃນການບໍລິຫານຄົນກັບບໍລິຫານເປົ້າໝາຍຂອງອົງຄ໌ການເປັນໄປໃນທິດທາງດຽວກັນ
4.
ສະມາຊິກພ້ອມທີ່ຈະຜະເຊີນບັນຫາ
ສາມາດແກ້ບັນຫາໂດຍທີມງານ ແລະການແກ້ບັນຫາ
ເພື່ອກຸ່ມຫລາຍກວ່າພະຍາຍາມບ່າຍບ່ຽງຫລືບໍ່ຍອມຮັບວ່າມີບັນຫາໃນອົງຄ໌ການ
5.
ການຕອບບັນຫາ
ເນັ້ນການຕອບບັນຫາແບບເສີມສ້າງຫລາຍກວ່າຂັດແຍ້ງ
6.
ເພື່ອພັດທະນາບຸກຄົນແລະພຶດຕິກຳຂອງກຸ່ມງານ
ໄດ້ແກ່ ການຕິດຕໍ່ສື່ສານແລະການປະສານງານ
ມີການຕັດສິນໃຈຢ່າງມີປະສິດທິພາບສ້າງຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງບຸກຄົນກັບຫນ່ວຍງານໃນອົງຄ໌ການແລະ ອື່ນ ໆ
7.
ເພື່ອໃຫ້ມີຄວາມຮັບຜິດຊອບຕໍ່ຫນ້າທີ່ໂດຍມີການວາງແຜນແລະປະຕິບັດງານໃຫ້ເປັນໄປຕາມແຜນທີ່ກຳຫົນດ
|
||||
|
.
|
||||
|
ການແບ່ງໂຄງສ້າງຂອງອົງຄ໌ກາລ
|
||||
|
ການຈັດໂຄງສ້າງຂອງອົງຄ໌ການ
ຄວນມີການຈັດລະບຽບໂຄງສ້າງຂອງອົງຄ໌ການດັ່ງນີ້
1.
ການຈັດໂຄງສ້າງຂອງແຜນົກຕາມການບໍລິຫານ
ໂດຍຢຶດຕາມລັກສະນະໂຄງສ້າງຂອງການຜະລິດ
ການບໍລິການຫລືກາລົດລາດທີ່ຄ້າຍຄຶງກັນ
2.
ການຈັດໂຄງສ້າງຂອງແຜນົກຕາມງານ
ໂດຍຢຶດຕາມລັກສະນະຂອງງານທີ່ຄ້າຍຄຶງກັນ
3.
ການຈັດໂຄງສ້າງຕາມສະຖານທີ່
ໂດຍຢຶດຕາມລັກສະນະຂອງພື້ນທີ່ທີ່ແຕກຕ່າງກັນ ຫລືສະພາບທາງພູມິສາດຕລະ
|
||||
|
|
||||
|
ຮູບທີ່ 3
ການແບ່ງໂຄງສ້າງອົງຄ໌ການ
|
||||
|
.
|
||||
|
ລະດັບ
ການຈັດອົງຄ໌ການແລະຂະໜາດຂອງການຈັດການ ຈຸດປະສົງຂອງການຈັດອົງຄ໌ການ ຄື ການທີ່ຜູ້ບໍລິຫານຕ້ອງການໃຫ້ພະນັກງານໃນລະດັບຕ່າງ ໆ
ໄດ້ເຮັດວຽກຮ່ວມກັນຢ່າງມີປະສິດທິພາບ
ດັ່ງນັ້ນຖ້າອົງຄ໌ການມີຂະໜາດໃຫຍ່ແລະຊັບຊ້ອນ ການ ເຮັດວຽກກໍຈະບໍ່ມີປະສິດທິພາບ
ເກີດຄວາມຂັດແຍ້ງ ແລະມີອຸປະສັກນານັບປະການ ຈຶ່ງເຮັດໃຫ້ຜູ້ບໍລິຫານມີຄວາມຈຳເປັນທີ່ຈະຕ້ອງມີການຈຳກັດລະດັບການບັງຄັບບັນຊາ
ແລະຂະໜາດຂອງອົງຄ໌ການໃຫ້ມີຂະໜາດທີ່ເໝາະສົມບໍ່ໃຫຍ່ຫລືນ້ອຍເກີນໄປ
ອົງຄ໌ການທີ່ມີຂະໜາດໃຫຍ່ຈະມີຂໍ້ເສຍໃນເລື່ອງຂອງການປັບຕົວຄ່ອນຂ້າງຈະລ່າຊ້າ
ບໍ່ສາມາດຈະແຂ່ງຂັນກັບຜູ້ອື່ນໄດ້
ແຕ່ຖ້າຫາກອງຄ໌ການມີຂະໜາດນ້ອຍ
ເກີນໄປ ຕົ້ນທຸນໃນການຈັດການຊັບຢາກອນຕ່າງ ໆ ກໍຈະມີນ້ອຍ
ອົງຄ໌ການກໍຈະມີການຂະຫຍາຍຕົວໄດ້
|
||||
|
.
|
||||
|
|
||||
|
ຮູບທີ່ 4
ສະແດງການຈັດອົງຄ໌ການທີ່ມີຂະໜາດແຄບ
|
||||
|
.
|
||||
|
|
||||
|
ຮູບທີ່ 5
ສະແດງການຈັດອົງຄ໌ການທີ່ມີຂະໜາດກວ້າງ
|
||||
|
.
|
||||
|
ການເລືອກຂະໜາດຂອງອົງຄ໌ການ (Choosing the span) ຜູ້ບໍລິຫານຫລືຜູ້ປະກອບການ ຈະ
ຕ້ອງສຶກສາແລະພິຈາລະນາເຖິງໂຄງສ້າງຂອງອົງຄ໌ການຂອງຕົນເອງວ່າມີຄວາມຊັບຊ້ອນຫລາຍນ້ອຍ
ພຽງໃດ ຫລືມີສາຍການບັງຄັບບັນຊາຈັກລະດັບຊັ້ນຊຶ່ງຈະເປັນອຸປະສັກ [໌]
ຕໍ່ການລາຍງານ (Reporting) ການປະຕິບັດງານ (Operation) ການສັ່ງການ (Directing) ການຄວບຄຸມ (Controlling) ຫລືບໍ່
ຈຳນວນຊັ້ນເທົ່າໃດຈຶ່ງຈະເໝາະສົມເປັນທີ່ຄາດການນ໌ໄດ້ຍາກ Lyndall Urwick ພົບວ່າສາຍການບັງຄັບບັນຊາທີ່ມີຂັ້ນຕອນຫລືລະດັບຍ່ອຍໃນການບັງຄັບບັນຊາທີ່ດີທີ່ສຸດ
ຄື 4 ຊັ້ນ ສ່ວນລະດັບຕ່ຳສຸດຂອງອົງຄ໌ການ
ຖືກມອບໝາຍໃຫ້ຮັບຜິດຊອບຕໍ່ການເຮັດຫນ້າທີ່ສະເພາະຫລືເບິ່ງ-ແຍງບໍ່ຄວນເກີນ
8
ຫລື 12
ຊັ້ນ
|
||||
|
.
|
||||
|
ບັນຫາຂອງລະດັບຊັ້ນຂອງອົງຄ໌ກາລ (Problem with organization levels) ມີແນວໂນ້ມວ່າການພິຈາລະນາອົງຄ໌ການ ຕ້ອງ
ວິເຄາະເຖິງປະສິດທິພາບໃນການ-ເຮັດ-ວຽກງານຂອງແຕ່ລະແຜນົກຈາກເທິງສຸດເຖິງລຸມສຸດ
ໂດຍວິທີການແບ່ງກິດຈະກຳກັນເຮັດລຸດຫລັ່ນລົງມາ ໂດຍສ່ວນເທິງຈະເຮັດຫນ້າທີ່ໃນເລື່ອງຂອງການວາງແຜນແລະການວິເຄາະ
ສ່ວນລຸມຈະເຮັດຫນ້າທີ່ໃນການປະຕິບັດການ
ຖ້າສາຍການບັງຄັບບັນຊາມີຫລາຍຈະກໍ່ໃຫ້ເກີດບັນຫາຕາມມາ ເປັນ ສິ່ງບໍ່ພຶງປະສົງຂອງອົງຄ໌ການ ເຊັ່ນ
ມີການໃຊ້ຈຳນວນບຸກຄົນຫລາຍເກີນໄປ
ເຮັດໃຫ້ເສຍຄ່າໃຊ້ຈ່າຍໃນການຈ້າງງານແລະຍັງຕ້ອງຊື້ສິ່ງອຳນວຍຄວາມສະດວກຕ່າງ ໆ ຫລວງ-ຫລາຍ
|
||||
|
.
|
||||
|
ເຊັ່ນ
ເຄື່ອງອຳນວຍຄວາມສະດວກໃນສຳນັກງານ ເຮັດໃຫ້ຕົ້ນທຸນດຳເນີນງານສູງຂຶ້ນ
ນອກຈາກນີ້ຍັງເຮັດໃຫ້ການຕິດຕໍ່ສື່ສານບໍ່ສະດວກເນື່ອງຈາກມີຄວາມຊັບຊ້ອນ
ການສື່ຄວາມຫມາຍອາດຜິດພາດໄປຈາກທີ່ຕ້ອງການ
ການຄວບຄຸມເບິ່ງ-ແຍງບໍ່ທົ່ວເຖິງເຮັດໃຫ້ແຜນງານທີ່ວາງໄວ້ບໍ່ປະສົບຜົນສຳເລັດ
ແຕ່ຖ້າອົງຄ໌ການມີການຈັດລະດັບອົງຄ໌ການທີ່ສັ້ນເຂົ້າ
ການຕິດຕໍ່ສື່ສານລະຫວ່າງຜູ້ບໍລິຫານກັບພະນັກງານເຮັດໄດ້ໂດຍກົງ
ໂອກາດສື່ຄວາມຜິດພາດກໍຈະມີນ້ອຍ
ການຄວບຄຸມໃຫ້ພະນັກງານປະຕິບັດຕາມແຜນກໍງ່າຍ ປະຈຸບັນອົງຄ໌ການສ່ວນໃຫຍ່ມັກຈະມີການ reengineering ພາຍໃນອົງຄ໌ການເພື່ອໃຫ້ເກີດຄວາມທັນສະໄໝ
ກະຊັບວ່ອງໄວ ສາມາດທີ່ປັບຕົນເອງໃຫ້ເຂົ້າກັບສະພາບແວດລ້ອມໄດ້ທັນ
|
||||
|
.
|
||||
|
ການທີ່ຈະບອກ-ວ່າອົງຄ໌ການຂະໜາດໃດຄວນມີຈັກລະດັບຊັ້ນການບັງຄັບບັນຊານັ້ນເປັນຄຳຕອບທີ່ຍາກ ທັງ
ນີ້ຂຶ້ນຢູ່ກັບປັດໄຈຫລາຍຢ່າງທີ່ມີຜົນກະທົບກັບປັດໄຈມູນຖານ ເຊັ່ນ ຄວາມສາມາດໃນການຮຽນຮູ້
ການເຂົ້າກັບຄົນອື່ນ ການສັ່ງການ ຄວາມຊື່ສັດ ແລະການຍອມຮັບນັບຖື
ສິ່ງທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດຂຶ້ນຢູ່ກັບວ່າ ຜູ້ບໍລິຫານຈະຈັດສັນເວລາຢ່າງໃດ
ດັ່ງຈະສະແດງໃນຕາລາງປະກອບຄຳອະທິບາຍຕໍ່ໄປນີ້
|
||||
|
.
|
||||
|
ຕາລາງທີ່ 1 ປັດໄຈທີ່ມີອິດທິພົນຕໍ່ຂະໜາດຂອງການຄວບຄຸມ
|
||||
|
1) ການຝຶກອົບຮົມ (Training of subordinates) ອົງຄ໌ການ
ຄວນຈະມີການຝຶກອົບຮົມຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາຢ່າງສະເໝີ
ເພື່ອໃຫ້ເກີດຄວາມຊຳນານໃນການປະຕິບັດງານ ນອກຈາກນີ້ຍັງເຮັດໃຫ້ເກີດຄວາມສຳພັນທີ່ດີຕໍ່ກັນ
ແຕ່ການຝຶກອົບຮົມຈະຫລາຍຫລືນ້ອຍຂຶ້ນຢູ່ກັບລັກສະນະຂອງງານທີ່ປະຕິບັດຢູ່ວ່າເປັນ
ງານລັກສະນະໃດ ແລະຂຶ້ນຢູ່ກັບງົບປະມານ
2) ການມອບໝາຍອຳນາດຫນ້າທີ່ຕ້ອງແຈ້ງເຈນ
(Clarity of delegation of authority) ຜູ້
ບໍລິຫານຄວນມອບໝາຍງານທີ່ເຫັນວ່າສົມຄວນໃຫ້ຜູ້ໃຕ້ບັງຄັບບັນຊາໄດ້ກະທຳແທນ
ແລະຄວນຈະມອບໝາຍທັງອຳນາດແລະການຕັດສິນໃຈບໍ່ຄວນຈະມອບແຕ່ງານ
ຈະຕ້ອງມອບອຳນາດໃຫ້ພວກເຂົາດ້ວຍ
ແລະການມອບໝາຍງານຈະຕ້ອງຊັດເຈນວ່າຈະໃຫ້ພວກເຂົາເຮັດ-ຫຍັງແລະໃຊ້ເວລາໃນການເຮັດດົນເທົ່າໃດ
ແຕ່ວິທີການເຮັດຄວນໃຫ້ພວກເຂົາເປັນຜູ້ຄິດເອງແລະຄວນໃຫ້ຄຳແນະນຳໃນກໍລະນີທີ່ເຄີຍເກີດບັນຫາ
ຫລືຄາດວ່າຈະເກີດເທົ່ານັ້ນ
3) ຄວາມຊັດເຈນຂອງແຜນ (Clarity of plan) ຜູ້ ບໍລິຫານມີຫນ້າທີ່ຫລັກໃນການວາງແຜນ
ເພື່ອຈະໄດ້ວາງແຜນໃຫ້ຄອບຄຸມທຸກສິ່ງໃນອົງຄ໌ການ
ບໍ່ວ່າຈະເປັນວັດຖຸປະສົງ ຊັບຢາກອນຕ່າງ ໆ ອຳນາດຫນ້າທີ່ຂອງແຕ່ລະຝ່າຍ
ກົດລະບຽບຕ່າງ ໆ ໃນອົງຄ໌ການ
ຜູ້ບໍລິຫານຈະກຳນົດໄວ້ຢ່າງລະອຽດແລະຊັດເຈນ ເພື່ອບໍ່ໃຫ້ຜູ້ປະຕິບັດເກີດການສັບສົນ
4) ການໃຊ້ຈຸດປະສົງມາຕົນຖານ (Use of objective
standard) ຜູ້
ຈັດການຈະຕ້ອງກຳນົດວັດຖຸປະສົງຂອງອົງຄ໌ການໃຫ້ແນ່ນອນແລະຕັ້ງເປັນມາດຕະຖານ
ເພື່ອໃຫ້ຜູ້ປະຕິບັດດຳເນີນການຕາມວັດຖຸປະສົງໄດ້ຢ່າງຖືກຕ້ອງ ແຕ່ໃນການກຳນົດວັດຖຸປະສົງຈະຕ້ອງສາມາດປັບປ່ຽນໃຫ້ຮັບກັບການປ່ຽນແປງ
ທີ່ອາດເກີດຂຶ້ນ
5) ເທກນິກການຕິດຕໍ່ສື່ສາລ (Communication
techniques) ຜູ້
ບໍລິຫານຄວນມີທັກສະໃນການຕິດຕໍ່ສື່ສານເພາະການມອບໝາຍງານຈະປະສົບຄວາມສຳເລັດ
ຫລືບໍ່ ຂຶ້ນຢູ່ກັບການສື່ຄວາມຫມາຍແລະເທກນິກໃນການສື່ສານ
ອົງຄ໌ການຂະໜາດໃຫຍ່ມັກຈະມີຂໍ້ຜິດພາດໃນເລື່ອງຂອງການສື່ສານທີ່ຄາດເຄື່ອນໄດ້
ງ່າຍ
6) ຈຳນວນຂອງການຕິດຕໍ່ລະຫວ່າງບຸກຄົນໃນຝ່າຍຕ່າງ ໆ (Amount of personal contact needed) ລັກສະນະ
ໂຄງສ້າງຂອງອົງຄ໌ການແບບກວ້າງເໝາະສຳລັບອົງຄ໌ການທີ່ມີການຕິດຕໍ່ສື່ສານກັນຫລາຍ
ທັງນີ້ເພາະຈະຊ່ວຍໃຫ້ບໍ່ເສຍເວລາໃນການສື່ສານແລະຍັງລຸດຄວາມຜິດພາດລົງໄດ້
7) ຄວາມປັ່ນປ່ວນຂອງລະດັບຂອງອົງຄ໌ກາລ
(Variation by organization) ລະດັບ
ຂອງອົງຄ໌ການອາດມີການປ່ຽນແປງໄປຕາມກິດຈະກຳອົງຄ໌ການທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນ
ເຊັ່ນມີການຜະລິດສິນຄ້າຫລາຍປະເພດຂຶ້ນ
ອົງຄ໌ການກໍຈຳເປັນຈະຕ້ອງມີຫນ່ວຍຍ່ອຍຕ່າງ ໆ ເພື່ອຮອງຮັບຜະລິດຕະພັນໃໝ່ ໆ ໃນຫນ່ວຍຜະລິດທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນນີ້ ຜູ້ບໍລິຫານຈະຕ້ອງເຂົ້າໄປຄວບຄຸມສັ່ງການໃຫ້ທົ່ວເຖິງດ້ວຍເພື່ອບໍ່ໃຫ້ເກີດຈຸດບົກຜ່ອງ
|
||||
|
.
|
||||
|
ກະບວນກາຮົບລິຫາລ
|
||||
|
ປັດໄຈ
ສົ່ງຜົນເມື່ອມີການພັດທະນາປ່ຽນແປງລະບົບໃດ ໆ ໃນອົງຄ໌ການ
ຍ່ອມສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ລະບົບອື່ນໃນອົງຄ໌ການສະເໝີ ມີຜູ້ກ່າວວ່າປະສິດທິພາບຂອງງານຈະມຸ້ງກົງໄປສູ່ຖະໜົນທີ່ຕັດຜ່ານການປ່ຽນແປງ
ດັ່ງນັ້ນຫາກມີການປ່ຽນແປງຫລືພັດທະນາມັກມີປັດໄຈທີ່ສົ່ງຜົນໃຫ້ເກີດໃນສິ່ງຕໍ່ໄປ
ນີ້
1.
ເກີດບົດບາດແລະເປົ້າໝາຍໃໝ່ຂຶ້ນໃນອົງຄ໌ການ
2.
ການປະເມີນຄ່າຂອງຄົນໃນອົງຄ໌ການສູງຂຶ້ນ
3.
ການພິຈາລະນາສະຖານນະການຈະໄດ້ມາຈາກການສັງເກດຈາກຄົນຫລາຍກຸ່ມ
4.
ເກີດການແສວົງຫາການຊ່ວຍ-ເຫລືອຊຶ່ງກັນແລະກັນ
5.
ເກີດການ-ເຮັດ-ວຽກງານຮ່ວມກັນເປັນກຸ່ມ
6.
ຄົນທຸກຄົນໃນອົງຄ໌ການສາມາດລະບາຍຄວາມທຸກຮ້ອນໃຈໄດ້
7.
ເກີດປະສົບການໃໝ່ຂຶ້ນ
8.
ມີການປະກາດເປົ້າໝາຍໃໝ່
9.
ເລີ່ມມີການວາງແຜນເປັນລະຍະ ໆ
10.
ສະມາຊິກເລີ່ມຮູ້ຕົວເອງວ່າມີຫຍັງບ້າງ-ທີ່ຕົນຍັງບໍ່ຮູ້
11.
ຕັດສິນໃຈຮ່ວມກັນແລະສຳນຶກດີວ່າ
ຕ້ອງເຮັດວຽກຮ່ວມກັນ ບໍ່-ແມ່ນເຮັດວຽກເທິງຄົນ
12.
ພົບເປົ້າໝາຍທີ່ເປັນຈິງ
ແຕ່ລະຄົນມີຄວາມສ່ຽງຫລາຍຂຶ້ນ
13.
ສາມາດລົບລ້າງລະບົບເກົ່າ (Unfreezing) ກາຍເປັນເກີດສິ່ງໃໝ່ ໆ ຂຶ້ນ
|
||||
|
ສະຫລຸບ
|
||||
|
ອົງຄ໌ການຈຳເປັນຕ້ອງມີການປ່ຽນແປງເພື່ອປັບຕົວໃຫ້ເຂົ້າກັບສະຖານນະການ ຄວາມ
ຄິດສ້າງສັນຈະເປັນກະບວນການທີ່ກໍ່ໃຫ້ເກີດການປ່ຽນແປງ
ໂດຍເກີດເປັນນະວັດກຳໃໝ່ ກໍ່ໃຫ້ເກີດຜະລິດຕະພັນໃໝ່ ຜົນງານໃໝ່ ການໃຫ້ບໍລິການລະບົບໃໝ່
ທີ່ຈະຕອບສະຫນອງຄວາມຕ້ອງການຂອງລູກຄ້າ ປັດໄຈຕ່າງ ໆ ທີ່ມີອິດທິພົນຕໍ່ການປ່ຽນແປງ ອາທິ
ສະພາບແວດລ້ອມທົ່ວໄປ ການເມືອງ ເສດຖະກິດ ເທກໂນໂລຍີ ສັງຄົມ
ຜູ້ບໍລິຫານຈຶ່ງຄວນຈະຕ້ອງແສວົງຫາຄວາມຄິດໃໝ່ ໆ ອົງຄ໌ຄວາມຮູ້ໃໝ່ ເພື່ອພັດທະນາອົງຄ໌ການຕໍ່ໄປໃຫ້ປະສົບຜົນສຳເລັດ
|
||||
|
.
|
ທີ່ມາ: www.thailandindustry.com
No comments:
Post a Comment